Entrevista com Tom Peters

Por Vania Dall Agnol

Acredito que o caminho para se atingir o sucesso começa a ser trilhado quando buscamos ampliar e renovar a nossa mente diariamente. A atitude de se permitir avaliar conceitos, determinações e crenças abrem um novo horizonte que nos conduzirá certamente a estarmos aptos a buscarmos e praticarmos a excelência e a criatividade.

Para que possamos refletir sobre nossa forma de pensar, inseri a entrevista abaixo com Tom Peters realizado Por Mariana Iwakura, publicado na revista Pequenas Empresas – Grandes Negócios.

Tom Peters é um guru que evita os lugares comuns em que caem muitos conselheiros de gestão. Como atingir a excelência? Ele afirma que o caminho é difícil — e sem fim. Bons funcionários são aqueles que encantam os clientes e trazem resultado? Isso não adianta muito se não tiverem caráter. Como evitar erros na empresa? Não se deve evitar erros, e sim estimulá-los. Nesta entrevista exclusiva a Pequenas Empresas & Grandes Negócios, Peters dá respostas surpreendentes, que convidam à reflexão. Ele esteve em São Paulo em agosto para participar do Fórum HSM de Estratégia.

Quais aspectos devem ser priorizados para uma empresa ser excelente?
A excelência aplica-se a 100% das pessoas da empresa, tanto ao caixa e à recepcionista quanto ao engenheiro e ao cientista. Vale também para um funcionário de 23 anos que está no começo da carreira e não contou com uma boa formação. Mas há uma pré-condição: o caráter e o comportamento dos líderes. É impossível esperar que a excelência vá acontecer sem que todos vivam para buscá-la. Isso vale para empresas com duas pessoas ou com 200 mil pessoas.

Como é possível perceber que a empresa chegou lá?
Se você acha que atingiu a excelência, então não a atingiu. Trata-se de um alvo em movimento. A excelência não pode ser alcançada porque é uma atitude que todos — principalmente o líder — devem levar para o trabalho a cada dia. Você pode ter 73 anos de idade e ser muito rico, mas ainda não chegou lá. Eu sempre digo que a excelência não é um objetivo, é o que você vai fazer nos próximos cinco minutos. Há parâmetros que servem de referência — você pode verificar se as vendas cresceram, por exemplo. Mas os critérios variam, cada um sabe o seu. E a métrica não é tão simples. A maneira como se faz a coisa é tão importante quanto o resultado. Existem atletas que ganham jogos, mas não são pessoas muito honestas.

O que tem mudado na maneira de liderar?
Acredito que a liderança hoje é exatamente a mesma de sempre. A energia e a inspiração que o presidente Lula deu ao Brasil é o mesmo tipo de liderança de pessoas como Abraham Lincoln (ex-presidente dos Estados Unidos). Ou mesmo de figuras históricas, como Alexandre, o Grande, que viveu há milhares de anos.

Como sua visão de liderança se aplica a uma empresa?
O proprietário de uma pequena empresa de contabilidade que deixa claro para seus clientes que irá apoiá-los e que será seu parceiro é, com certeza, carismático. Mas não se trata apenas de fazer bons discursos. O carisma silencioso — características como entusiasmo, determinação e energia — está disponível em qualquer época, para qualquer pessoa ou contexto.

Ainda que os gestores abusivos tenham diminuído, até pelo aumento de processos de assédio moral, chefes autoritários continuam comuns?
Com certeza. Há maus presidentes e maus chefes e, infelizmente, você e eu não viveremos para ver o fim deles. Se você é um grande líder, precisa fazer o possível para que seus funcionários não se tornem maus chefes e se livrar deles quando vê evidência de mau comportamento. Mas o líder tem que se comportar de maneira impecável, principalmente na questão do gênero. Esse tipo de discriminação está vivo em todo o mundo. É preciso notar que as mulheres vão dominar o mercado de trabalho e a política. E, francamente, muitos homens não aceitam isso.

Como se incentiva a inovação e a excelência em uma equipe?
É preciso fornecer às pessoas o máximo de treinamento possível, e garantir assim que tenham as ferramentas para fazer o trabalho. Mas isso não basta. O líder é quem dá o direcionamento. Ele precisa explicitar que espera o melhor das pessoas. É como em uma escola. Quando um diretor consegue melhorar a turma inteira, não é porque os alunos acordaram diferentes um dia. É porque ele deixa claro o que é aceitável ou não.

Mas, em uma empresa, como se faz isso? Os sistemas de bônus funcionam para motivar, por exemplo?
Os bônus são uma boa forma de reconhecimento, mas não se dá um bônus por caráter. Eu posso lhe dar um bônus se você é uma ótima garçonete no meu restaurante, aumenta o faturamento e deixa os clientes felizes. O prêmio é, em parte, decorrente de uma boa atitude, mas não de um bom caráter. O certo é contratar pessoas de caráter e despedir as que não o têm. Além disso, o líder precisa se comportar bem sempre. Os líderes não podem estar em um dia ruim, principalmente nos dias ruins.

O senhor costuma dizer que as palavras mais importantes em uma empresa são “o que você acha?”. Por quê?
É uma questão de respeito. Se eu peço a sua opinião, esse interesse demonstra que você é uma pessoa de valor. Você, funcionário de 17 anos, tem algo a dizer para mim, gerente de 37 anos.

Mas, depois de perguntar a opinião de todos, alguém não tem de dar a palavra final? Essa estratégia não pode acabar em anarquia?
Não há nada de errado com um pouco de anarquia, se as pessoas estão crescendo e inovando. O sargento tem a palavra final quanto aos seus soldados em uma zona de guerra. Mas a palavra final, na verdade, é a motivação desses soldados. Posso ter muito poder sobre você, mas não serei um grande líder se você não estiver motivado por seus colegas ou por seu país para desempenhar bem uma determinada missão. Voltando à política: o presidente Lula não pode dar ordens para todos os brasileiros; ele pode encorajá-los e dar um exemplo de comportamento, mas não pode dizer o que eles devem fazer.

A configuração multidisciplinar é a melhor forma de compor equipes?
Com certeza. Deve haver diversidade de todo tipo. Nos Estados Unidos, as mulheres fazem a maior parte das compras. Por isso, deveriam fazer a maior parte do marketing e decidir o que vai estar nas prateleiras. Os executivos de uma empresa precisam se parecer com seus clientes. Se eu tenho uma rede de supermercados no sul da Califórnia, onde a população hispânica é grande, eu tenho de inserir um número razoável de hispânicos na minha equipe. Mas é preciso ter diferentes pontos de vista. Pessoas que têm e pessoas que não têm curso superior, por exemplo.

Mas isso não pode levar à confusão? Ou a uma equipe que não chega a um denominador comum?
Sim. Mas por que chegar a um denominador comum se for para alcançar a resposta errada? A vida é bagunçada. A excelência não é disciplinada. É trabalhar muito e dar suporte para colegas e clientes. Se eu incentivo alguém a inovar, a pessoa vai fazer muitas coisas bobas. Mas prefiro que as pessoas tentem e façam muitas coisas bobas a que façam sempre a coisa errada porque eu mandei ser dessa forma.

Como é possível inovar sem gastar muito dinheiro?
Inovar não significa gastar milhares de dólares. Se eu tenho um restaurante, inovar é decidir que quinta-feira é dia de comida italiana. Eu experimento, vejo se os clientes gostam da ação. Inovar é fazer experiências sempre, mas a maioria dessas tentativas não custa muito. Isso é um mito. Grandes mudanças vêm de começos pequenos. Por exemplo, uma maneira de fazer as crianças escolherem menos comida prejudicial à saúde nas escolas é colocar as frutas e os vegetais no balcão antes das opções com muito carboidrato. As crianças passam a preencher boa parte do prato com maçã e cenoura e sobra menos espaço para o hambúrguer.

Como se busca a inovação? De onde vem a ideia de mudar a ordem da comida, por exemplo?
Se eu sou responsável pelo serviço de alimentação em uma escola, eu visito outras escolas e leio o máximo possível sobre o tema. Consulto a associação de gestores de alimentação em instituições de ensino. Converso com os pais. Faço o possível para colher novas informações. Há algum tempo, fiz um treinamento de atendimento ao cliente com uma empresa de asfalto e concreto. Antes de eu ir até lá, o líder pediu a todos os funcionários que coletassem exemplos de bom e mau atendimento ao consumidor, no cinema, na lavanderia, no restaurante e até na igreja. Depois, eles aplicaram esses exemplos ao atendimento que fazem na empresa.

Então ter muita informação é importante para inovar?
Sim, mas um fator central para a inovação é incentivar a curiosidade. Quando temos bebês em casa, deixamos os ambientes à prova de crianças. Tiramos os objetos do alcance delas. Mas as crianças têm de pegar coisas que não entendem — e até quebrá-las. Elas devem se comportar mal. Claro que não queremos que corram perigo, mas nós protegemos além da conta os nossos filhos. Há pessoas que são descuidadas, mas há outras que são protetoras demais.

Mas, talvez, em uma empresa, o líder pense que um erro do funcionário vá afetar o resultado do negócio.
Não, pelo contrário. É preciso provar que o funcionário pode cometer erros, fazer bagunça, responsabilizar-se por isso e depois tentar outra coisa. Sam Walton, que fundou o Walmart, disse que a coisa mais importante que ele fez foi cometer muitos erros, porque isso significava que ele estava aprendendo rapidamente.

 O JURAMENTO DOS LÍDERES PARA BUSCAR A EXCELÊNCIA, POR TOM PETERS
1>>> Nós, líderes, atuamos no ramo do crescimento e do desenvolvimento humano, da aspiração à excelência

2>>> Nós, líderes, só crescemos quando todos os nossos colegas estão crescendo
3>>> Nós, líderes, só temos sucesso quando todos os nossos colegas obtêm sucesso

4>>> Nós, líderes, só marchamos em direção à excelência quando nossos colegas estão fazendo o mesmo
TOM PETERS
QUEM É: engenheiro civil e tem MBA e doutorado pela Universidade Stanford, nos Estados Unidos
O QUE FAZ: é um dos principais gurus de gestão de empresas do mundo e coautor
do best-seller Vencendo a Crise (In Search of Excellence), de 1982
SITE: www.tompeters.com

Gestão pela Qualidade Total

Por Alexandro Dall Agnol

Houve um tempo onde o mercado comprador do pós-segunda-guerra colaborou para formação de gigantes empresas num cenário onde a concorrência não incomodava. Empresas e, até mesmo, países como os Estados Unidos, apresentavam uma hegemonia econômica quase inabalável e se viram forçados a tomar uma atitude: reagir ou morrer. Estamos vivendo uma época onde o mercado comprador cedeu espaço para o mercado vendedor. Empresas e diversos países aparentemente distantes (isto inclui o Oriente) avançaram e avançam rapidamente para o mundo globalizado oferecendo seus produtos e tecnologias. Produtos estes que em determinado momento poderia ter apresentado algum problema de qualidade, mas que se superaram rapidamente mostrando-se inovadores e confiáveis. Pois, a  capacidade de adaptação e flexibilidade destas empresas possibilitam o aparecimento de produtos muito melhores a cada dia. E esta qualidade percebida vem de uma fonte que por muito tempo foi subestimada, vem justamente da fonte que detém o poder de compra: “o cliente”.

 E estas empresas vêm conquistando o mercado não somente pelo tão falado preço competitivo, baixo ou justo. Mas, pela qualidade percebida e principalmente pela reposta rápida as demandas e oportunidades do mercado.

Já as empresas tradicionais demoraram a responder a este novo cenário competitivo e as mudanças e necessidades de seu próprio consumidor. Várias razões explicam esta dificuldade:

-          Enfoque somente a curto-prazo;

-          Maximização dos lucros e falta de investimento em pessoas;

-          Foco em tecnologia sem considerações mercadológicas e comportamentais;

-          Falta de integração dos gestores de diversas áreas para se trabalhar a complexidade do cenário atual de forma eficaz;

-          Estagnação onde empresas são administradas como há 20 ou 40 anos atrás contribuindo para a que as máquinas, as pessoas, os gestores e os sistemas ficassem obsoletos.

A preocupação veio à tona fazendo com que empresas buscassem a melhoria em toda a sua estrutura. Processos de aprimoramento que em muitos casos estiveram voltados à manufatura, mas que necessariamente estão sendo abrangidos a todas as áreas da empresa.

A Gestão de Qualidade Total pressupõe um avanço no sistema de Qualidade Total onde o foco principal estava nos produtos e serviços. A Gestão de Qualidade Total engloba a gestão de todos os recursos organizacionais, bem como, o relacionamento e satisfação de todas as pessoas envolvidas na empresa.

Ishikawa relaciona a Grande Qualidade a Gestão de Qualidade Total e a Pequena Qualidade com a Qualidade Total onde a Pequena Qualidade se limita aos produtos e serviços e a Grande Qualidade se refere à satisfação comum de várias pessoas, grupos e comunidades envolvidos com a empresa.

 A Gestão de Qualidade Total é imprescindível no cenário atual das competências. Segue, abaixo, alguns benefícios:

-          Melhorias na qualidade do produto e projeto;

-          Redução de perdas e custos de operação;

-          Redução dos estrangulamentos da linha de produção;

-          Aprimoramento dos métodos e testes de inspeção;

-          Estabelecimento de programas de manutenção preventiva;

-          Otimização do tempo de realização das tarefas

-          Integração com outros departamentos da empresa fornecendo dados relevantes, principalmente, para o Marketing.

-          Maior satisfação dos empregados com relação ao seu trabalho e a empresa     como um todo.

            -          Redução do retrabalho.

INDÚSTRIAS COM PRODUÇÃO DE DIVERSOS ITENS

INDÚSTRIAS COM PRODUÇÃO DE DIVERSOS ITENS

Por Alexandro Dall’Agnol

O planejamento da produção em indústrias que envolvem a produção de diversos itens, utilizando várias máquinas, são tarefas complexas e precisam ser realizadas rotineiramente. A produção dos itens engloba tempos e custos de preparo das máquinas que são dependentes da ordem em que os itens serão produzidos. O dimensionamento dos lotes e o seqüenciamento dos itens, neste caso, devem ser freqüentemente revistos.

Um estudo deve prever que o dimensionamento de lotes e a ordem em que os mesmos serão produzidos interferem no tempo total de preparo das máquinas, bem como, no tempo de todos os processos pelo qual o produto é manufaturado. Portanto, na capacidade total de produção. Para melhor solucionar este problema, podemos usar o modelo de programação mista para integrar as decisões de dimensionamento e seqüenciamento da produção.  Baseado no modelo GLSP (General Lot-sizing and Scheduling Problem), onde os períodos de produção - macro-períodos - são divididos em períodos menores - sub-períodos.

A sincronia deve estar perfeitamente afinada para cada lote, onde todas as etapas (preparo de matéria-prima, os estágios do processo produtivo, a inspeção / qualidade, a embalagem) devem ser minuciosamente previstas e freqüentemente analisadas. Assim, além de se determinar a quantidade perfeita para um perfeito fluir, também se determina a ordem de produção. É necessário garantir que as fases envolvidas estejam prontas para fornecer os recursos necessários a cada lote produtivo. A matéria-prima deve estar preparada no tamanho e condições determinados, bem como, as máquinas e, principalmente, a fase anterior de cada processo deve estar rigorosamente pronta para a fase seguinte.

Um exemplo deste modelo é comumente encontrado em fábricas onde há necessidade de se cortar a matéria-prima principal em peças menores. O problema do corte sugere uma atenção maior que consiste em determinar padrões ou esquemas para realizar estes cortes de forma a atender uma demanda pré-especificada das peças. A geração de padrões de corte mais produtivos, isto é, de fácil manipulação pelo pessoal e maquinário envolvido no corte da matéria prima, bem como, a coordenação do corte da matéria-prima com o dimensionamento de lotes e o seqüenciamento da produção, devem contribuir para aumentar a produtividade ou satisfazer um plano perfeito de sincronia adequado ao lote determinado.

Portanto, o tamanho de cada lote dever ser dimensionado de forma que se tenha um controle maior das variáveis de todo o processo produtivo.

Escassez de Mão-de-Obra Qualificada

Por: Vania Dall’Agnol

Atualmente a falta de mão-de-obra qualificada, bem como, a carência de profissionais criativos, pró-ativos, os chamados talentos estão cada vez mais escassos. Principalmente, com o cenário da economia que mostra positivo e com excelentes perspectivas de  crescimento.
Mas o que fazer quando a demanda por profissionais qualificados é maior que a oferta? Os setores da indústria, comércio e serviços já se ressentem desta necessidade.
Muitos executivos de grandes companhias estão buscando alternativas. Como por exemplo Lilian Guimarães (vice-presidente de RH do Grupo Santander Brasil), que reconhece o cenário chamado apagão de talentos, mas que acredita haver uma desconexão entre muitas pessoas desempregadas e muitas vagas de emprego, sem uma ponte que ligue uma coisa a outra. Ela defende "Precisamos aprender a preparar os profissionais disponíveis para as vagas em aberto em vez de continuar tirando as pessoas de outras empresas, normalmente concorrentes". Segundo ela, isso gera uma elevação de cargos e remuneração, promovendo profissionais que nem sempre estão preparados para assumir funções maiores.
Já para Carlos Lubus (gerente de RH da Yara Fertilizantes) acredita que existe muito desperdício no setor de educação, com esforços desassociados, o que gera falta de mão de obra em diversos segmentos, sejam pedreiros, engenheiros ou profissionais de tecnologia. Ele também alertou: "Há uma 'poupança' de pessoas desempregadas e subempregadas que precisam ser resgatadas e capacitadas, caso contrário haverá um grande gargalo humano em breve".
Outra solução que poderia minimizar este cenário que pode se agravar nos próximos tempos seria um investimento real no modelo de Educação Corporativa, onde empresa e universidades/escolas se associam para suprir as carências de qualificações, que com certeza, seria mais eficaz e eficiente com o apoio do governo.
Algumas outras soluções foram defendidas por Lívia Sant’ana (diretora de RH da Mendes Júnior) que defende que o caminho seria atrair pessoas que realmente possuem afinidade com a empresa e sua área de atuação, que trarão ganhos reais aos projetos. E Carlos Lubus que propõe o esforço coletivo e rápido para não deixar passar a janela de oportunidades que o país apresenta no momento. Para ele "O papel das empresas é escancarar as portas para as pessoas, com programas que ajudem a mudar esta situação, seja por meio de estágios, trainees ou outros modelos".
Fonte: Revista Melhor -  http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12961

O Paradigma da Eficiência x Eficácia no Processo Produtivo

Por: Alexandro Dall'Agnol

Eficiência: é o meio correto de se atingir metas.

Um simples exemplo disso é o processo produtivo, onde todo o meio de fabricação, bem como, a sua mão de obra pode ser eficiente. O maquinário é eficiente, a mão-de-obra é eficiente (qualificada) e os recursos produtivos para a fabricação de determinado produto são eficientes. Porém, isso não quer dizer que o produto produzido seja de qualidade ou que tenha sido produzido no prazo certo ou, simplesmente, que a meta estabelecida tenha sido alcançada.

Eficácia: é a missão, ou seja, a meta correta alcançada.

Quer dizer que a meta estabelecida foi alcançada com eficácia. Seguindo o mesmo exemplo citado anteriormente, podemos dizer que o produto foi produzido com qualidade (se é que a qualidade fazia parte da missão) e no prazo estabelecido. Mas não quer dizer que o meio pelo qual a meta foi alcançada era eficiente, era correto. Pode ser que a meta tenha sido atingida de forma inadequada: gerando muita sucata, ao custo de muito trabalho (horas-extras), que acaba aumentando o custo do produto.

Paradigma do Processo Produtivo:

Atualmente, muitas empresas têm foco na eficiência produtiva, enquanto outras focam no resultado – missão. Contudo, a forma ideal é justamente a junção dos dois conceitos transformados em prática. 

O investimento em aquisição de maquinários ultramodernos e contratação de pessoas com excelentes referências curriculares, não quer dizer que tudo vai bem no ambiente produtivo. Freqüentemente, as empresas não conseguem atingir suas metas de forma eficaz e com eficiência.

São diversos fatores que influenciam nesta questão, mas o principal é saber como lidar com os indicadores. Uma administração voltada para o resultado tem sido defendida há anos. Mas o resultado não pode ser gerido como o fim da cadeia produtiva e sim como o início da mesma. Sendo desta forma um indicador, pois para chegar a determinado ponto é preciso descrever uma trajetória e tudo o que esta trajetória implica.

Além de ser indicador, também é imprescindível que seja um termômetro. Ou seja, a cada resultado alcançado, uma avaliação tem que ser realizada identificando dificuldades, falhas e erros... Desta forma, se determina uma série de ações corretivas para atuação direta na causa, evitando a reincidência ou, pelo menos, reduzindo progressivamente até a eliminação completa.

Uma produção com altos índices de retrabalho, atrasos, problemas de qualidade, altos índices de absenteísmo, etc. são indicadores de que ações corretivas precisam ser tomadas na origem de seus problemas e não nos efeitos. E muitas empresas têm atuado nos efeitos. Não é só na indústria, mas em outras áreas a se citar como a medicina. Resolve-se momentaneamente uma dor, porém não se descobre a causa daquela dor. Mas, a causa continua lá, ignorada e os problemas irão se repetir.

Um maquinário de ponta para que proporcione uma produção de ponta, requer uma mão-de-obra qualificada, treinada e comprometida. Bem como, um plano de ação (planejamento) eficiente e eficaz, englobando todas as áreas envolvidas; com planejamento estratégico para manutenção; alocação dos insumos produtivos no momento correto; previsão e administração das restrições e gargalos; informações produzidas de forma clara, simples e objetiva, posto que, não pode gerar dúvidas; direção comunicada a todos os envolvidos, pois todos precisam saber para onde estão se direcionando; todos precisam colaborar e entrar em cena no momento exato, perfeito. Para tanto, é imprescindível um plano de ação que prevê a entrada de todos os envolvidos em ação, cada um no seu tempo, com a sua responsabilidade e comprometimento. Assim como uma orquestra, todo integrante deverá entrar em cena pontualmente, nem um segundo adiantado ou atrasado. Tem que haver sincronia e rigor na obediência ao plano (partitura). O maestro tem que ter sensibilidade e conduzir todos para o mesmo foco. Resultado: sincronismo perfeito.

Com sincronismo e comprometimento alcançaremos a missão eficazmente com eficiência.

Missão - Trajetória para o sucesso

Por: Vania Dall’Agnol

A cada dia que passa, torna-se mais evidente e agressivo o mercado de opções, idéias, lançamentos e tendências cada vez mais sofisticadas para diversos segmentos. Setores, que a primeira vista, parecem desenvolver uma curva crescente, acentuada e de rápida expansão. Transmitindo a “sensação” de que determinado setor conseguiu criar, desenvolver ou melhorar algo que corresponde, exatamente, às expectativas e necessidades dos seus clientes.

Porém, muitas empresas que aparentemente demonstram uma posição de expansão acelerada estão, na verdade, sob ameaça de significativas dificuldades financeiras. E, realmente, algumas empresas estão vivenciando este fato. O pensamento mais corriqueiro que a Gestão atribui à dificuldade é (na maior parte dos casos) a saturação do mercado em que atuam.

Mas, o que fazer? A questão é, muitas vezes, respondida quando já se torna muito difícil a reversão da situação financeira da empresa. Porém, dificuldade maior está relacionada à necessidade de se reverter a imagem negativa relativa à empresa ou ao produto, absorvida pelos clientes durante a crise.

Um ponto importante a ser avaliado é o foco da empresa. Este foco está no produto ou no cliente? Qual é a necessidade do meu cliente?

O redirecionamento de foco no produto para foco no cliente, apesar de parecer óbvio, se torna um fator de sucesso e revirada em cenário fatídico de crise.

Mas, porque o que parece tão obvio não é praticado nas empresas de um modo geral? O problema está na visão dos gestores que focam demais no produto, na qualidade, nas metas de vendas e na produção. Contudo, será que a gestão sabe qual é a real necessidade do seu consumidor e se estas necessidades estão sendo supridas? O Know How é fundamental, a Qualidade é fundamental, a Comunicação também. Muitas vezes, a gestão acredita que tendo um produto com qualidade, com altos índices de vendas, gerando uma boa margem de contribuição e lucro é o principal foco de sua existência. Mas empresas que não se preocupam com as necessidades e valores de seus clientes estarão seriamente propensas ao declínio. Portanto, a missão das empresas, no cenário global do mundo atual, é estar focada na satisfação do seu cliente e este é o principal caminho para o sucesso.