Tendência "Serviços"

Por Vania Melo Dall Agnol

Por que a Michelin não quer mais vender pneus, a Dell não quer vender computadores e a sua empresa deve parar imediatamente de vender o que está vendendo agora

Prestes a entrar no nono mês de 2011, o diretor de vendas para a América do Sul da Michelin, Gilson Santiago, estava bem na foto com os chefes franceses. Responsável pelo atendimento aos clientes dos setores de mineração e terraplanagem, ele bateu em agosto uma meta anual de grande importância para a subsidiária da companhia, líder mundial no mercado de pneus. “Conquistamos mais um cliente para a nossa área de serviços”, diz ele. Mais um? Era essa a meta? Fechar o segundo contrato do ano não deveria ser algo corriqueiro numa empresa que vende pneus há mais de um século? Sim. Mas, neste caso, trata-se de uma novidade com calibre para transformar o modelo de negócios da Michelin. “A empresa está se voltando para a área de serviços”, afirma Jean-Philippe Ollier, presidente da Michelin para a América Latina. “Você acha que a gente vende pneus?”, pergunta, para emendar em seguida: “Em aviação, a gente vende um número de aterrissagens. Em mineração, vendemos peso de carga transportada por quilômetro.”

Santiago despertou para esse mercado em 2006, ao ser procurado por executivos da mineradora chilena Pelambres que estudavam formas de aumentar a produtividade de uma mina de cobre. “Concluímos que a frota deles poderia aumentar sua eficiência em 10%”, diz o diretor da Michelin. A empresa levou seus especialistas a campo – de geólogos que mapeiam a mina para calcular o desgaste dos pneus a técnicos que fazem leitura periódica da temperatura dos pneus por meio de chips. O monitoramento reduziu o número de caminhões parados por problemas nos pneus. “No balanço final, o pneu passou a ser contabilizado como um custo do nosso serviço”, diz Ollier.

A partir dessa mudança, a negociação com alguns clientes deixou de girar em torno do produto. “Agora falamos em toneladas transportadas por quilômetro”, diz Santiago. De acordo com Ollier, a empreitada deve turbinar o crescimento das receitas. “Nossa taxa de expansão anual pode saltar dos atuais 5% para 10%.” No Brasil, a Vale estuda a adesão ao novo modelo. À primeira vista, a mudança parece carregar uma contradição – quanto melhor o serviço, menor a necessidade de trocar pneus. Mas está aí a oportunidade de provar que vale a pena pagar mais caro pela qualidade porque ela representa economia. O saldo pode ser novas fontes de receita, margens de lucro maiores e contratos de longo prazo. Faz todo o sentido, e não só para a Michelin. Esta é, em suma, a lógica que explica a tendência de (desculpe o palavrão) servicificação dos produtos.

Investir nisso é irresistível: à medida que a sociedade enriquece, os serviços tomam mais espaço. Nos EUA, eles representam 77% da economia. No Brasil, na última década eles avançaram de 55% (em 2000) para 67% (no ano passado). É essa tendência que explica a virada da HP, anunciada em agosto, com planos de largar o negócio de computadores para apostar no software e nos serviços (só que o caminho trilhado pela IBM na década de 90 está agora cheio de concorrentes).

“Esse mecanismo explica por que companhias de diferentes portes e setores têm apostado em serviços”, dizem os pesquisadores Ivanka Visnjic e Bart van Looy, da Universidade de Cambridge, num estudo concluído no início de agosto. Eles analisaram os balanços de 44 empresas de bens duráveis que passaram a apostar em serviços – desde a Caterpillar, que aluga ou financia seus tratores, até a Xerox, que em vez de vender copiadoras administra cópias e arquivos do cliente.

Fonte: Época Negócios - Matéria: Meu Produto? Não Vendo! - edição 55.

Set Up Ágil e Dinâmico – Metalmecânico Usinagem

Por Alexandro Dall Agnol

Set Up Ágil e Dinâmico – Metalmecânico Usinagem
Padronização de Processos, Ganhos de Até 90%, Aumento da Produtividade

     Para Fórmula 1, o pit stop corresponde a um dos momentos decisivos da prova, operação em que os carros param no box para o reabastecimento de combustível e troca de pneus.

     Para que a troca dos componentes avariados ou desgastados por outros novos seja realizada com eficácia, é preciso que toda a equipe esteja a postos com todos os componentes em ordem, preparados com base nas especificações corretas para este momento decisivo. O atraso de um segundo, mantendo o carro parado além do tempo necessário pode comprometer toda a prova e complicar o trabalho do piloto. Da mesma forma, em indústrias do setor metalmecânico, este procedimento se assemelha muito ao set up de máquina. A diferença é que, neste caso, atrasos neste processo não causam a perda de uma corrida, mas afetam consideravelmente os índices de produtividade de uma fábrica.

     “Quanto maior for o tempo de set up, maior será o tempo de máquina parada e, portanto, improdutiva”. Íris Bento da Silva (Professor Doutor da Unicamp e Unimep – Revista O Mundo da Usinagem, Publicação da Sandvik Coromant do Brasil ISSN 1518-6091 RG BN 217-147).

    

     Para evitar que estes fatores aconteçam, explica Íris Bento da Silva, a operação de preparação da máquina para uma nova etapa de produção deve ser cuidadosamente planejada, evitando situações que prolonguem o tempo de set up, como por exemplo, a indefinição do trabalho que o montador / preparador deve executar.

     Medidas simples podem ser adotadas para minimizar estes fatores, afirma Íris Bento da Silva, podendo gerar redução de até 75% no tempo de set up de uma máquina a curto prazo, sendo que, no médio e longo prazo esse índice pode chegar a quase 90%.

Planejamento Eficiente de Set Up – Primeira Etapa

- Identificar e separar as atividades externas das atividades internas do processo;

- Atividades externas: todas as operações que podem ser realizadas com o equipamento em funcionamento em outro produto, sem a necessidade de interromper a produção, como por exemplo: seleção de ferramentas e dispositivos de fixação para a próxima produção, da matéria prima a ser utilizada na próxima produção, etc.;

- Atividades internas: são as operações que só podem ser realizadas com o equipamento parado, como por exemplo: a remoção e montagem de dispositivos de fixação, etc.

     O equipamento somente deve permanecer parado durante o set up interno. Para que isso funcione adequadamente, todas as atividades externas devem ser preparadas e executadas antecipadamente.

Estratégia – Médio e Longo Prazo

     Sempre que possível deve-se transferir as atividades internas para a condição de externas, otimizando o processo. Para isso, o planejamento e desenvolvimento de ferramental padrão, bem como estratégias de usinagem por tipo de material e família de peças devem ser avaliadas, além da programação na máquina de ferramentas reservas, facilitando a troca durante a operação no caso de desgastes, quebras ou imprevistos. Além disso, ao programar a seqüência de usinagem com base na similaridade de estrutura das peças, diminui consideravelmente a necessidade de ajustes na máquina de uma peça para outra.

     Outra ferramenta que pode auxiliar na diminuição do tempo de set up de equipamentos é a filmagem do processo. Estratégia essa, que segundo Íris já é muito utilizada pelos preparadores de máquina. Este processo permite que toda a equipe envolvida na preparação de máquinas, inclusive os gestores tenham condições de analisar detalhadamente as etapas e propor ações de melhorias. Permite também a análise de tempo que cada etapa levou para ser concluída, auxiliando também na elaboração de um planejamento mais eficaz de manutenção, bem como no cálculo dos custos dos produtos. O principal objetivo é a redução dos tempos de set up e com isso a padronização do método através de um consenso sobre as melhores práticas.

     Vale lembrar novamente que, a soma dessas simples melhorias, incorporadas à rotina do dia-a-dia e aplicadas de forma sistêmica, através de método padronizado, é que resultam em ganhos de produtividade e qualidade. É necessário a aplicação de forma simultânea das melhorias, além de incorporá-las a cultura da empresa para que os resultados se mantenham e melhorem ao longo do tempo.

14 Princípios Administrativos do Modelo Toyota

14 Princípios Administrativos do Modelo Toyota
O Alicerce do Sistema Toyota de Produção (STP)

Por Alexandro Dall Agnol

     Segundo Jeffrey K. Leker, 2005, os 14 princípios constituem o “Modelo Toyota” e, correspondem ao resultado de 20 anos de estudo da empresa. Esses princípios são praticados nas plantas da Toyota em todo o mundo e são o alicerce do Sistema Toyota de Produção (STP). “O “Modelo Toyota” e o “Sistema de Produção” (método de produção da Toyota) constituem a hélice dupla do DNA da empresa; eles definem seu estilo de administração e o que é único nela [...]”.

     Os princípios estão divididos em 4 categorias, conforme relata Jeffrey K. Leker, 2005, que formam os 4P´s do “Modelo Toyota”. Pode ser aplicado em qualquer organização visando melhoria dos processos empresariais, incluindo venda, desenvolvimento de produtos, marketing, logística e administração.

Nota: 4P´s correspondem as seguintes palavras inglesas:
1- Philosophy (Filosofia)
2- Process (Processo)
3- People / Partners (Funcionários e Parceiros)
4- Problem Solving (Solução de Problemas)

Sistema Toyota - A visão sistêmica

Princípios do Funcionamento do Sistema Toyota de Produção (STP)
Visão Sistêmica

Por Alexandro Dall Agnol

A chave do Modelo Toyota de Produção e o que faz sobressair-se não é nenhum dos elementos individuais [...]. Mas o importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema. Eles devem ser postos em prática todos os dias de uma maneira muito sistemática – não isoladamente.                  Jeffrey K. Leker

Os 14 princípios-chave do Modelo Toyota que impulsionam as ferramentas e técnicas do sistema estão divididos em quatro seções:

1) Filosofia de longo prazo (PHILOSOPHY)

É importante levar a sério o pensamento de longo prazo, proporcionando a construção de um ambiente de aprendizagem capaz de adaptar-se as mudanças e ao mesmo tempo manter-se produtivo, sendo que o foco principal está em fornecer valor aos clientes e a sociedade. Este pensamento deve estar presente diariamente nos mais altos níveis de responsabilidade da empresa.

2) O processo certo produzirá os resultados certos (PROCESS)

“A Toyota é uma empresa orientada por processos”. Iniciando com a situação ideal do fluxo unitário de peças, aprendeu pela experiência quais processos funcionam. O estudo do fluxo de processo é um dos fatores mais importantes para a obtenção de melhor qualidade ao menor custo com segurança, confiabilidade e disposição.

“Na Toyota, o foco no processo faz parte do DNA da empresa e os administradores acreditam totalmente que o uso do processo certo levará aos resultados que desejam”.

3) Pessoal e parceiros (desenvolver seu pessoal para acrescentar valor PEOPLE / PARTENERS)

A melhoria e o desenvolvimento fazem parte do pensamento e de ferramentas criadas no STP para o aperfeiçoamento contínuo das pessoas. O senso de urgência para resolver e confrontar problemas administrativos e de processos exige metas de desenvolvimento e aperfeiçoamento constante dos funcionários.

“A visão na Toyota é de que constroem pessoas, não apenas automóveis”.

4) A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem organizacional (PROBLEM SOLVING)

“O mais alto nível do Modelo Toyota é a aprendizagem organizacional”. O sistema de aprendizagem contínua tem como foco identificar a origem dos problemas e desenvolver ações para impedir que eles acorram. É necessário compartilhar as lições apreendidas de forma sistêmica, realizar estudos sérios e constantes reflexões sobre os métodos de trabalho. Além disso, é necessário ter disciplina para padronizar as melhorias e práticas mais conhecidas.

Jeffrey K. Leker, Ph.D (Universidade de Michigan, Ann Arbor)

O Modelo Toyota – Editora Bookman, 2005, Porto Alegre

O Modelo Toyota

O Modelo Toyota – Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica
A Melhoria Baseada Na Ação

Por Alexandro Dall Agnol

     “Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mãos à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrente seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa de que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante, ou talvez eu devia dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento”.

Fujio Cho, Presidente,
Toyota Motor Corporation, 2002

     Na década de 1980, a Toyota chama a atenção do mundo, pela primeira vez, mostrando que havia algo diferente e especial em relação à qualidade e na eficiência de seus produtos, pelo fato de que seus veículos duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção.

     Segundo (Womack, Jones e Roos, 1991), foi por volta de 1990 que se torna evidente que havia algo ainda mais especial em relação à Toyota, quando comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão. O design não era sofisticado, mas o que surpreendia era o modo com que a Toyota concebia e fabricava os veículos, o que levava a uma enorme consistência dos produtos e processos.

     Algumas vezes a empresa demonstrava algumas fraquezas em relação à concorrência, que aparentemente a tornava vulnerável. Porém, a Toyota surpreendentemente resolvia as situações e apresentava-se ainda mais forte. A empresa projetava carros mais velozes e mais confiáveis, mas a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos funcionários.

     A produção enxuta (lean production, também conhecida como Sistema Toyota de Produção, STP), foi criada pela Toyota, desencadeando uma transformação mundial em todas as indústrias, em relação à filosofia e aos métodos de produção e da cadeia de suprimentos da Toyota. O STP serve de base para muitos livros sobre o conceito de “enxuto”, incluindo dois best-sellers:

The Machine that Changed the World (the story of lean production)
Womak, Jones, Roos, 1991

Lean Thinking
Womak, Jones, 1996

     Abaixo, podemos verificar brevemente algumas características incorporadas ao DNA do Modelo Toyota:

     Apresenta o mais rápido processo de desenvolvimento de produtos (PDP) do mundo. Carros e caminhões levam menos de 12 meses para serem criados – (média dos concorrentes 24 a 36 meses).

     Alta qualidade, alta produtividade, velocidade de produção e flexibilidade.

     Em resumo, o sucesso do Modelo Toyota está fundamentado na excelência operacional, o que confere uma inacreditável consistência no desempenho da empresa. Os métodos de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou famosos no mundo da indústria, tais como just-in-time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação (jidoka), nivelamento da produção (heijunka), contribuíram para a revolução da “produção enxuta”.

     É importante lembrar que ferramentas e técnicas não são informações e estratégias secretas para o sucesso, e sim o estilo e filosofia empresarial, conforme relatado abaixo:

     “O contínuo sucesso da Toyota na implementação dessas ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana. Seu sucesso baseia-se na habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem”.

Liker, jeffrey K.
O Modelo Toyota, Bookman, 2005

Lean Manufacturing X Processos de Usinagem

Um Estudo de Caso

Por Alexandro Dall Agnol
Máquinas Multitarefas
     Conforme publicado na revista O Mundo da Usinagem (Publicação da Sandvik Coromant do Brasil – ISSN 1518-6091 RG BN 217-147), cresce a aplicação de máquinas multitarefas em empresas que trabalham com famílias de peças de estruturas complexas, com tamanhos de lotes variados, principalmente de média quantidade.
     A flexibilidade e a eficácia nos processos de usinagem em empresas com características de manufatura conforme o modelo acima são fatores primordiais e fundamentais para garantir a sobrevivência e manter-se competitivo, onde o principal foco é a diminuição dos tempos de preparação (set up) e no tempo total efetivo de usinagem. Além disso, torna-se necessário a eficácia não somente nas operações de usinagem propriamente dita e nas suas variáveis, mas no fluxo total de produção ou fluxo de valor, tornando-se necessários estudos mais aprofundados para otimização do lay-out de produção, sob a perspectiva e conceitos do Lean Manufacturing.
     Um estudo de caso e implantação de sucesso desta estratégia ocorreu na empresa Weatherford (Ex-Engemac), nas plantas de Caxias do Sul e São Leopoldo, sendo a primeira planta a pioneira na implantação, conforme publicado na revista O Mundo da Usinagem (Publicação da Sandvik Coromant do Brasil – ISSN 1518-6091 RG BN 217-147, págs 6,7,8,9,10), onde através dos conceitos do Lean foi possível visualizar os processos como um todo, de forma sistêmica, global e não apenas operações isoladas. É importante ressaltar que neste estudo de caso, a implantação do Lean não se limitou apenas em melhorar os processos e operações com os recursos atuais da empresa, mas gerou investimentos em equipamentos novos, modernos e multitarefas, enquadrando-se assim nos conceitos da filosofia, necessidades de seus clientes e características dos seus processos. Através da filosofia Lean temos um amplo campo de análise e estudo na aplicação de suas ferramentas, incluindo investimentos em equipamentos e sua análise de retorno (pay-back), o que em muitos casos pode ser uma estratégia competitiva mais significativa do que efetuar melhorias focadas e isoladas em processos / equipamentos antigos.
     O sucesso da implantação da filosofia Lean, neste estudo de caso, não se limitou apenas na substituição de um equipamento antigo por um novo, moderno e flexível, mas foi muito além disso. Conforme relata o Engº. MSc José Eduardo Moraes (gerente de manufatura da planta de Caxias), a relação com o fabricante de ferramentas possibilitou encontrar ferramental específico para máquina multitarefas, diminuindo significativamente as operações e deslocamentos para trocas de ferramentas. Já o Técnico de Métodos e Processos Marco Mello comenta sobre a importância do planejamento e interação de todas as áreas e profissionais chave envolvidos como um dos principais fatores de sucesso na implantação. Marco acrescenta ainda que, durante o try-out da máquina, a soma de experiências entre todos os envolvidos resultou em soluções otimizadas, redução de custos e aumento da produtividade.
     Neste caso, podemos observar claramente o conceito de Engenharia Simultânea sendo aplicado na prática, não somente na perspectiva das áreas internas da empresa, mas utilizando a gama de conhecimentos de toda a cadeia envolvida no processo, inclusive fornecedores, gerando resultados expressivos.
     A visão da cadeia de valor, ou entrega de valor ao cliente realmente consiste no fundamento mais sólido e importante da filosofia Lean. A aplicação dos conceitos desta filosofia além disseminar uma cultura de otimização de recursos, utilização com responsabilidade e qualidade, possibilita a empresa manter-se competitiva no macro ambiente, por satisfazer as necessidades (gerais) de seus clientes com custos menores. Segundo afirmam Jucilmar Luis Neumann (gerente da planta de São Leopoldo) e José Eduardo Moraes (engenheiro), a mudança na filosofia de trabalho da empresa foi fundamental para a adequação ao mercado global extremamente competitivo, tendo em vista os riscos de perder mercados importantes, sem contar na participação ativa da alta direção da empresa em todo o processo.
     A título de informação, um dos resultados mais significativos neste processo, conforme relata a empresa, foi a redução significativa do lead time, sendo exportados 43 cabeçotes para a Europa com um lead time recorde de 30 dias.

Perdas e Desperdícios - Segundo a Visão Inicial de Taylor e Ford

Linha do Tempo

Por Alexandro Dall Agnol

 

     Olhando para a linha do tempo, idéias e conceitos relacionados ao pensamento enxuto, é importante lembrarmos que inicialmente, segundo a visão de Taylor e Ford, o conceito e a noção de PERDAS estavam basicamente associados ao desperdício de coisas materiais, como refugos, retrabalhos, sobras e desperdícios em geral. Um pouco mais adiante, em estudos mais detalhados com base na visão sistêmica da organização (a nível de microambiente) e no conceito de sistemas produtivos, Taylor, Ford e Gilbreth concluem que as PERDAS também eram ocasionadas por:

     1) Falta de visão sistêmica da produção

     2) Falta de padronização de métodos

     3) Mau gerenciamento de pessoas

     Através dessa visão, os autores abordam o “trabalho” sob três perspectivas em relação às operações a serem executadas:

     1) Efetiva: agrega valor ao produto

     2) Adicional: não agrega valor, gera custos, porém é necessário para a execução da produção no tempo de análise do sistema produtivo

     3) Perda: tudo que eleva o custo e não agrega valor ao produto

     Sendo assim, o principal foco para a época consistia em eliminar as perdas, reduzir as operações adicionais e aumentar as operações efetivas, numa visão de microambiente e operações de transformação diretamente ligadas aos processos produtivos de chão de fábrica.

Competitividade

Por Alexandro Dall Agnol

Fazer o Óbvio ou o Novo?

      A busca pela competitividade relacionada a processos de melhorias que inevitavelmente fazem parte do dia-a-dia das empresas, normalmente nos traz pensamentos de que se tornar competitivo, melhorando a produtividade, qualidade, diminuindo os custos, ou seja, entregar maior valor ao cliente, são resultados de implementações de ferramentas, ações, processos ou sistemas inovadores, oriundo de grandes idéias diferenciadas que trarão sucesso na busca pela sustentabilidade da empresa no cenário atual e futuro.
      Porém, é fundamental que as empresas mantenham o foco e a “ATENÇÃO AO SIMPLES”, conforme relata Francisco Marcondes (Editor Chefe da Revista O Mundo da Usinagem, Publicação da Sandvik Coromant do Brasil, ISSN 1518-6091 RG BN 217-147, Nº 77).
Para profissionais mais especializados ou gestores, essas orientações podem parecer muito elementares, comenta Marcondes, mas acrescenta lembrando que para muitos leitores e até mesmo profissionais da área é possível que não seja.
      A idéia de chamar a atenção para o simples, afirma o autor, surgiu da necessidade de visualizar e explorar também aquelas possibilidades alternativas que nem sempre são consideradas no dia-a-dia das empresas.
     

“Na busca pela competitividade, muitas vezes faz mais falta o óbvio do que o novo. Contudo, sempre que possível fazer uma junção criteriosa de ambos, ou seja, do novo desde que útil e do óbvio desde que válido”.
Francisco Marcondes, pág. 10

      Para completar a idéia, o autor cita uma frase de um amigo, José Roberto Pires (Mestre em Engenharia Mecânica – Unicamp). “Os grandes saltos em produtividade não são provenientes de uma só grande melhoria, mas sim do somatório de pequenas medidas corretivas que ao longo do tempo levam a empresa a um alto nível de competitividade”.

      É necessário pensarmos nisso, incentivar o senso crítico dentro da organização, fazendo com que seja incorporado a sua cultura. Discutir as idéias em equipes, compartilhar e explorar o conhecimento de toda cadeia envolvida no negócio da empresa, proporcionar o aprendizado organizacional e a busca constante de melhorias, muitas vezes simples, a ponto de serem esquecidas ou deixadas de lado por acharmos que não merecem a devida atenção.

Sustentabilidade nas Lideranças

Por Alexandro Dall Agnol

O Futuro das Empresas

A palavra sustentabilidade tem impactado de forma global não somente as organizações, mas também a vida das pessoas sob diversos aspectos e áreas, tornando-se necessário fazermos avaliações constantes das nossas decisões e ações e do impacto das mesmas no ambiente que vivemos.
Com base nisso, fica cada vez mais importante o papel das lideranças não somente no âmbito organizacional (empresarial), mas também a nível social e político, na expectativa de que os profissionais que ocupam estes cargos tenham visão e capacidade de promover as mudanças necessárias para alcançar o desenvolvimento sustentável verdadeiro.
Harumi Nomura, (Gerente de Recursos Humanos Sandvik Coromant do Brasil, revista O Mundo da Usinagem ISSN 1518-6091 RG BN 217-147), coloca que a sustentabilidade está relacionada à consciência que as pessoas tem do impacto de suas ações no resto do mundo. Levando o conceito para dentro das organizações, Harumi afirma que na liderança empresarial sustentável o princípio funciona da mesma maneira, pois os profissionais que atuam nestes cargos devem ter a preocupação dos efeitos que as suas ações produzirão, tanto na empresa como na sociedade. Os modelos de comportamento das lideranças tradicionais ou convencionais que predominam devem dar espaço a novos modelos de comportamento. “Liderar Pessoas é um desafio constante e é possível ter sucesso nesta tarefa sendo um líder sustentável”.
Luis Carlos Cabrera (professor de Gestão de Carreiras de Administração de Recursos Humanos, No Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, pela HSM), destaca quatro componentes básicos para alcançar a liderança sustentável:

1) Agir com foco nos resultados economicamente viáveis, sendo justo nas ações promovendo a perenidade do negócio;
2) Promover ações que sejam socialmente corretas, com foco no crescimento das pessoas;
3) Promover ações que sejam culturalmente aceitas e adequadas;
4) Atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada.

Proporcionar crescimento para as pessoas ao seu redor, ter interesse genuíno por elas, ouvir atentamente a cada uma delas, estar disponível para conversar, integridade, gostar de ensinar formando equipes autossuficientes e agir com ousadia completam o perfil de um líder sustentável, segundo Luiz Carlos Cabrera.
Já Peter Senge (especialista em aprendizado organizacional), define o comportamento dos profissionais em estado de medo. Nestes casos, os profissionais costumam concentrar suas ações em um só ponto, eliminando a consciência e visão global, sistemática e periférica da situação. O baixo estado de consciência faz com que toda a atenção e ações sejam focadas somente na ameaça, eliminando a capacidade que o profissional tem de exercer a liderança sustentável.
Atualmente configura-se uma grande vantagem competitiva para as empresas encontrar ou até mesmo desenvolver (através de uma cultura de aprendizado organizacional sistêmico), líderes com este perfil, preparados para assumir cargos estratégicos, de liderança e que já estão vivendo e disseminando a cultura organizacional de forma sustentável.
Harumi Nomura completa ainda afirmando que: “o comprometimento do funcionário com a empresa não se trata de um modismo ou simplesmente de um incentivo para o comprometimento, mas sim de uma ação em prol do futuro da organização”.

Lição dos Gansos

Por Vania Melo Dall Agnol
Autor Desconhecido

Quando se vê gansos voando em formação "V", pode-se ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar desta forma. A seguir algumas descobertas feitas pelos cientistas

FATO: A medida que cada ave bate as suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando enm formação "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladadmente.

VERDADE: Pessoas que compartilham uma direção comum em senso de equipe chegam ao seu destino com mais facilidade e rapidez, porque elas se apóiam na confiança mútua.

FATO: Sempre que uma ave sai de formação, ele repetidamente sente a resistência de tentar voar só e, rapidamente, retorna a formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave logo a sua frente.

VERDADE: Existe força e segurança atuando em grupo, se tivermos a mesma sensibilidade da ave, permanecendo em formação com aqueles que se dirigem para a mesma direção que pretendemos ir e se nos dispusermos a aceitar a sua ajuda, assim como prestar a nossa aos outros.

FATO: Quando a ave líder se cansa, ela reveza indo para a traseira do "V", enquanto outra ave assume a ponta.

VERDADE: Todos nós necessitamos ser reforçados com apoio e encorajamento, humildade e confiança na equipe, dando e recebendo oportunidade.

FATO: Quando uma ave adoece ou se fere, deixando o grupo; duas outras aves saem da formação e a seguem para ajudá-la e protegê-la. Elas a acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três juntando-se à outra formação, até encontrarem a formação original.

VERDADE: Precisamos ser solidários nos momentos de dificuldades. Apoiar o outro na mesma forma como gostaríamos de ser apoiados se estivéssemos passando pela mesma situação.

"TPM" – SIGNIFICADO

Por Alexandro Dall Agnol
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE OU MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

MANUTENÇÃO: Manutenção das condições técnicas e operacionais do equipamento / Manutenção Autônoma.

PRODUTIVA: Promove o aumento de produtividade do equipamento.

TOTAL: Engloba todos os níveis e departamentos, durante todo o ciclo de vida do equipamento, buscando o máximo de rendimento operacional global.

OBJETIVO PRINCIPAL: Melhorar o índice de disponibilidade de máquinas (OEE) sob a perspectiva de índice de qualidade (IQ), índice de eficiência (IE) e índice de disponibilidade (ID).
As paradas devem ser planejadas. Devem-se avaliar as perdas por paradas, perdas de velocidade, perdas por defeitos, etc.

Na Manutenção Autônoma o operador assume a responsabilidade pela máquina, ou seja, o zelo e comprometimento com o bom funcionamento da mesma. Atentando para o princípio de que toda a quebra é originada por pequenas falhas / irregularidades que tendem a se agravar.

A empresa assume o desenvolvimento de novas competências, habilidades e responsabilidades adicionais nos colaboradores, o técnico continua sendo o profissional especializado em diagnosticar possíveis problemas com a máquina.

Possíveis problemas: Corrosão, Rachaduras, Temperatura, Folgas, Desgastes, Vibração, Ruído, Atrito, Deformação, Vazamento, etc.

5S - SIGNIFICADO

Por Alexandro Dall Agnol
Origem  - Descrição Principal  - Atividade

Seiri - Senso de Utilização - Separar o necessário do desnecessário

Seiton - Senso de Organização - Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar

Seiso - Senso de Limpeza - Manter o local de trabalho limpo

Seiketsu - Senso de Higiene e Padronização - Ordem e limpeza nas áreas comuns; evitar improvisações

Shitsuke - Senso de Disciplina - Ter o hábito do descarte, ordem, limpeza e higiene

Planejamento Estratégico de Compras

Planejamento Estratégico de Compras 

Por  Vania Dall Agnol

O Planejamento Estratégico de Compras é realizado a partir do histórico de vendas do ano anterior somando a projeção de crescimento (ou retração) de cada linha de produto, avaliando as questões de lançamentos, abertura de novos canais de vendas, questões econômicas, sazonalidade, novas campanhas, direção da empresa, metas, entre outras.

É primordial que antes de se iniciar um planejamento, seja realizado um estudo aprofundado da margem de contribuição x desempenho produtivo de cada produto ou linha de produto x disponibilidade de matéria-prima...

Muitas vezes, ao se fazer este estudo os gestores decidem forçar uma linha mais rentável em retração de uma linha mais complexa.

A transição tem que ser realizada com cautela, levando em consideração as necessidades do consumidor sob a ótica do gestor comercial. Talvez, substituindo aquele produto complexo por um produto melhor que seja similar ou que supere as características daquele produto que será possívelmente restringido ou extinto.

Quando a equipe está alinhada e com o mesmo foco: produtividade x lucratividade X satisfação do cliente, fica muito mais fácil reger a orquestra.

Há empresas onde os setores parecem rivais entre si. Iniciam e finalizam o dia em clima de guerra declarada.

Pode um barco chegar ao seu destino se todos não remarem na mesma direção?

Todos dependem da saúde da empresa onde trabalham para que tenham saúde profissional.

As soluções precisam ser buscadas com a colaboração de todos. Os setores precisam conhecer suas dificuldades mutuamente. E trocarem posturas negativas por posturas pró-ativas na busca por soluções.

Lean Manufacturing - "O Pensamento Enxuto"

“O pensamento Enxuto”

Por Alexandro Dall Agnol

O pensamento enxuto se difunde cada vez mais na indústria, pois seu propósito é atuar contra o desperdício.

O pensamento enxuto é uma forma de alinhar, na melhor seqüência, as ações que criam valor. Realizar estas atividades sem interrupção, toda vez que alguém as solicita e realizar com eficiência e eficácia.

Segundo James Womack & Daniel Jones (1996) ao aprender a identificar desperdícios você acaba por descobrir que há muito mais desperdícios no seu ambiente de trabalho do que você poderia ter imaginado.

Alguns princípios do Lean são:

1. Especificar o valor.

2. Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover as etapas que geram desperdícios.

3. Fazer com que as etapas que criam valor fluam sem interrupções.

4. Fazer com que a produção seja “puxada” pela demanda.

5. Gerenciar para se buscar a perfeição.

6. Pensamento criativo (sugestões e comprometimento dos colaboradores).

Perdas que no Lean Manufacturing precisam ser eliminadas/reduzidas:

1. Defeito nas peças e produtos.

2. Estoque de mercadorias à espera de processamento ou consumo.

3. Movimentos desnecessários dos trabalhadores.

4. Espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior / gargalos.

5. Excesso de produção de mercadorias desnecessárias.

6. Transporte desnecessário de materiais.

7. Processamento desnecessário de materiais.

8. Projeto de mercadorias e serviços que não atendem às necessidades dos clientes.

9. Perdas improdutivas de atravessamento que não são evidentes: armazenamento, espera, inspeção, transporte. (Obs: O tempo total de atravessamento chega a atingir 95% do processo).

10. Falta de responsabilidade dos colaboradores envolvidos com o processo produtivo (todas as áreas, pois estão interligadas entre si).

         Para aplicação do Lean é imprescindível ter uma consciência amplificada dos problemas, consequentemente, buscar objetivamente as causas dos problemas. Segue, abaixo, algumas dicas:

1. Redução do tamanho dos lotes.

2. Desenvolvimento de fornecedores parceiros (pontualidade x qualidade).

3. Idéias para melhoria da produção Just in Time.

4. Melhor utilização dos equipamentos (layout, manutenção preventiva).

5. Redução de movimentação (armazenagem, estoque, mão de obra).

6. Lead time do cliente = prazo de entrega (pedido + lead time de fabricação + entrega + margem de segurança mínima).

Como deve ser a realização do Planejamento Estratégico de Compras

Como deve ser a realização do Planejamento Estratégico de Compras 

Por Vania Dall Agnol

O Planejamento Estratégico de Compras é realizado a partir do histórico de vendas do ano anterior + a projeção de crescimento (ou retração) de cada linha de produto, avaliando as questões de lançamentos, abertura de novos canais de vendas, questões econômicas, sazonalidade, novas campanhas, direção da empresa, metas, entre outras.

É primordial que antes de se iniciar um planejamento, seja realizado um estudo aprofundado da margem de contribuição x desempenho produtivo de cada produto ou linha de produto x disponibilidade de matéria-prima...

Muitas vezes, ao se fazer este estudo os gestores decidem forçar uma linha mais rentável em retração de uma linha mais complexa.

A transição tem que ser realizada com cautela, levando em consideração as necessidades do consumidor sob a ótica do gestor comercial. Talvez, substituindo aquele produto complexo por um produto melhor que seja similar ou que supere as características daquele produto que será possívelmente restringido ou extinto.

Quando a equipe está alinhada e com o mesmo foco: produtividade x lucratividade X satisfação do cliente, fica muito mais fácil reger a orquestra.

Há empresas onde os setores parecem rivais entre si. Iniciam e finalizam o dia em clima de guerra declarada.

Pode um barco chegar ao seu destino se todos não remarem na mesma direção?

Todos dependem da saúde da empresa onde trabalham para que tenham saúde profissional.

As soluções precisam ser buscadas com a colaboração de todos. Os setores precisam conhecer suas dificuldades mutuamente. E trocarem posturas negativas por posturas pró-ativas na busca por soluções.

Marketing Internacional

Por: Vania Dall Agnol

O Marketing Internacional ou Marketing Global, como também é conhecido, avança muito rápido nos dias atuais onde empresas desejam cada vez mais destacar seus produtos além das fronteiras de seu país.

O MKT Internacional nada mais é que o Marketing tradicional utilizando todos os princípios e técnicas para mais de uma região ou país, colocando em relevância o contexto de cada cultura. E está ficando cada vez mais comum, principalmente, após a exploração da internet.

Empresas que fazem negócios a nível internacional devem analisar cada aspecto da Campanha de Marketing avaliando se o mix de Marketing e as mensagens são consistentes e respeitáveis naqueles países onde há negociação.

A comunicação direcionada ao público alvo de outros países se torna ainda mais desafiador por se tratar de uma cultura distinta.

As diferenças da linguagem, dos dialetos e gírias são fatores de destacada importância. Pois, mudam de um país a outro e, até mesmo, de uma região a outra de um mesmo país. Por exemplo, polícia na América é conhecida como “Policeman”, na Inglaterra como “Boddy” e na Irlanda como “Garda”.

Há também a questão da expressão corporal, dos gestos, hábitos, ideologias... Na Arábia Saudita, por exemplo, é um insulto deixar alguém ver o solado do seu sapato. Um simples gesto com os dedos de “OK” significa tudo bem/combinado na América; já nana Tunísia significa “Eu vou te matar”. Um cachorro é considerado o melhor amigo do homem na América, porém na tradição muçulmana é considerado um animal sujo/impuro.

É preciso considerar, também, quatro fatores chaves ao se avaliar um país ou região:

Individualismo x Coletivismo - há nações com maior referência do individualismo e outras de coletivismo como o Japão.

Masculino x Feminino – nações que possuem equilíbrio para ambos os gêneros  e nações determinantemente masculinas.

Distribuição de Renda / Poder – equilíbrio na distribuição de renda e poder ou grandes contrastes de significativa relevância.

Nível de incerteza – as pessoas assumem riscos ou tentam evitá-los a qualquer custo, planejando tudo.

Marketeiros que investem tempo em estudar as diferenças culturais e respeitam estas características em suas campanhas não terão problemas na expansão do alcance de seus negócios e serão mais competitivos no cenário global.

Fonte: http://www.business-training-schools.com/a/international-marketing-trend.html