Por que a Michelin não quer mais vender pneus, a Dell não quer vender computadores e a sua empresa deve parar imediatamente de vender o que está vendendo agora
Prestes a entrar no nono mês de 2011, o diretor de vendas para a América do Sul da Michelin, Gilson Santiago, estava bem na foto com os chefes franceses. Responsável pelo atendimento aos clientes dos setores de mineração e terraplanagem, ele bateu em agosto uma meta anual de grande importância para a subsidiária da companhia, líder mundial no mercado de pneus. “Conquistamos mais um cliente para a nossa área de serviços”, diz ele. Mais um? Era essa a meta? Fechar o segundo contrato do ano não deveria ser algo corriqueiro numa empresa que vende pneus há mais de um século? Sim. Mas, neste caso, trata-se de uma novidade com calibre para transformar o modelo de negócios da Michelin. “A empresa está se voltando para a área de serviços”, afirma Jean-Philippe Ollier, presidente da Michelin para a América Latina. “Você acha que a gente vende pneus?”, pergunta, para emendar em seguida: “Em aviação, a gente vende um número de aterrissagens. Em mineração, vendemos peso de carga transportada por quilômetro.”
Santiago despertou para esse mercado em 2006, ao ser procurado por executivos da mineradora chilena Pelambres que estudavam formas de aumentar a produtividade de uma mina de cobre. “Concluímos que a frota deles poderia aumentar sua eficiência em 10%”, diz o diretor da Michelin. A empresa levou seus especialistas a campo – de geólogos que mapeiam a mina para calcular o desgaste dos pneus a técnicos que fazem leitura periódica da temperatura dos pneus por meio de chips. O monitoramento reduziu o número de caminhões parados por problemas nos pneus. “No balanço final, o pneu passou a ser contabilizado como um custo do nosso serviço”, diz Ollier.
A partir dessa mudança, a negociação com alguns clientes deixou de girar em torno do produto. “Agora falamos em toneladas transportadas por quilômetro”, diz Santiago. De acordo com Ollier, a empreitada deve turbinar o crescimento das receitas. “Nossa taxa de expansão anual pode saltar dos atuais 5% para 10%.” No Brasil, a Vale estuda a adesão ao novo modelo. À primeira vista, a mudança parece carregar uma contradição – quanto melhor o serviço, menor a necessidade de trocar pneus. Mas está aí a oportunidade de provar que vale a pena pagar mais caro pela qualidade porque ela representa economia. O saldo pode ser novas fontes de receita, margens de lucro maiores e contratos de longo prazo. Faz todo o sentido, e não só para a Michelin. Esta é, em suma, a lógica que explica a tendência de (desculpe o palavrão) servicificação dos produtos.
Investir nisso é irresistível: à medida que a sociedade enriquece, os serviços tomam mais espaço. Nos EUA, eles representam 77% da economia. No Brasil, na última década eles avançaram de 55% (em 2000) para 67% (no ano passado). É essa tendência que explica a virada da HP, anunciada em agosto, com planos de largar o negócio de computadores para apostar no software e nos serviços (só que o caminho trilhado pela IBM na década de 90 está agora cheio de concorrentes).
“Esse mecanismo explica por que companhias de diferentes portes e setores têm apostado em serviços”, dizem os pesquisadores Ivanka Visnjic e Bart van Looy, da Universidade de Cambridge, num estudo concluído no início de agosto. Eles analisaram os balanços de 44 empresas de bens duráveis que passaram a apostar em serviços – desde a Caterpillar, que aluga ou financia seus tratores, até a Xerox, que em vez de vender copiadoras administra cópias e arquivos do cliente.
Fonte: Época Negócios - Matéria: Meu Produto? Não Vendo! - edição 55.
