Por Alexandro Dall'Agnol
A Administração da Produção como é conhecida hoje é bastante recente, não sendo possível precisar quando o homem começou a estudar a produção. A produção começou inicialmente a ser executada pelo homem pré-histórico quando este polia a pedra para transformá-la em ferramentas e utensílios. Já na antiguidade os indivíduos se preocupavam com a busca de melhores meios de produzir, para poderem aumentar as colheitas e confecções de objetos artesanais, a eficiência na construção das pirâmides pelos egípcios, nas construções da civilização romana ou ainda nas preciosidades artesanais da renascença. O Artesanato foi a primeira forma de produção organizada. Onde pessoas habilidosas na produção de certos bens, produziam conforme solicitação e especificações apresentada por terceiros, fixando preços, estabelecendo prazos de entrega e conseqüentemente prioridades. Com a evolução da produção artesanal houve contratações de ajudantes, onde estes, à medida que aprendiam o ofício tornavam-se novos artesões.
A Revolução Industrial, iniciada a partir da descoberta da máquina a vapor, foi responsável início ao processo gradativo de substituição do trabalho manual pelo mecânico e pela regulamentação de procedimentos em série no processo produtivo. Esta fase é marcada pelo início da produção industrial moderna, pela criação de fábricas, pelo uso das primeiras máquinas, pelos primeiros movimentos dos trabalhadores e pelo fato de que o poder econômico estava ligado à capacidade de produção.
Em 1878 O trabalho de Ely Whitney promoveu um grande impulso na área quando este desenvolveu as noções de partes intercambiáveis na manufatura de mosquetões. Teve-se aí o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo à função de projeto do produto, de processos, de instalações, etc.
No final deste século (XIX) Frederick W. Taylor ficou conhecido pelos Princípios da Administração Científica, devido à sistematização da produtividade através da procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos, com o objetivo de se obter a maior produção com o menor custo possível.
Em 1910, início do séc. XX, Henry Ford, introduzindo as noções Whitney e as abordagens da Administra Científica em suas linhas de produção, criou uma linha de montagem móvel, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge, então, o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados e outros novos conceitos como a linha de montagem, posto de trabalho, arranjo físico, entre outros foram introduzidos pela engenharia industrial.
Frank e Lílian Gilbreth, outros seguidores de Taylor, uniram a engenharia à psicologia dando novos impulsos às operações. Os Gilbreth incluíram a fadiga, monotonia, reações emocionais e outros fatores humanos no âmbito dos estudos de movimentos.
Durante a década de 20 e 30 os fatores psicológicos começaram a ser levados em consideração. Através da experiência de Hawthorne foi concluído que a realização de mudanças, desejáveis ou não, podem acarretar aumento de produtividade.
Em 1930, Walter Rautentrauche inventa o ponto de equilíbrio como um dispositivo de planejamento e, a partir da década 40, surge a pesquisa operacional trazendo a administração da produção o uso de metodologias e a determinação de metas. Os problemas da produção passaram a ser resolvidos pela utilização de técnicas como a simulação de casos, análise de sistemas, teoria da decisão e métodos matemáticos.
O conceito de produção em massa com suas técnicas predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a Produção Enxuta. Houve, então, a introdução de conceitos como o Just-in-time, células de produção, tecnologia de grupo, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada por computador, etc.
O Sistema Toyota de Produção é um sistema que propõe a eliminação total das perdas. Sendo que 80% é eliminação de perdas, 15% sistema de produção e 5% KANBAN. O Kanban é simplesmente um meio de se chegar ao Just-in-Time. È um conjunto de ferramentas utilizados visando a eliminação total de perdas. A eliminação de estoques, tempos de preparação (set-up), processamento, lead-time, PokaYoke, TQM, baseado num sistema educacional e mudanças de cultura (7 perdas / 5 porquês). O conceito de autonomação (JIDOKA) consiste em facultar à máquina ou ao operador a autonomia de interromper a produção sempre que algo anormal seja detectado ou quando a quantidade planejada tenha sido atingida. As 7 Perdas: por super produção, transporte, processamento em si, fabricação de produtos defeituosos, movimentação, espera e estoques.
A Toyota foi capaz de operacionalizar a função controle na detecção das causas fundamentais dos defeitos. O resultado disto é a aplicação do controle de qualidade zero defeito CQZD, associado à autonomação nos processos de fabricação. É importante, também, detectar o efeito que a autonomação é capaz de exercer sobre o fluxo dos processos. Pois, haverá algumas paralisações. Contudo, a Toyota percebeu a importância das paralisações como instrumento de melhoria e potencializou a utilização desta abordagem, concedendo autonomia para as paralisações e ações corretivas a todos os funcionários. Mas, para isso é importante ressaltar a necessidade de conscientização, capacitação e desenvolvimento do espírito crítico dos colaboradores envolvidos em todas as fases do processo produtivo.
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A classificação tradicional dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, revela-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão de produção. Assim, é possível determinar técnicas e ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
1. Sistemas de Produção Contínuo ou de fluxo em linha;
Os sistemas de produção contínuos ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Normalmente, aparecem subdivididos em dois tipos:
1.1 De Produção em Massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis tais como, automóveis, geladeiras, eletrodomésticos, fogões, etc... sendo caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno;
1.2 Produção Contínua, para as chamadas indústrias de processo, como química (refinarias), papel, aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida.
2. Sistemas de Produção por Lotes ou por encomendas (fluxo intermitente);
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente. Neste sistema, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operações ou equipamentos, chamado de arranjo físico funcional ou por processo. O produto flui de forma irregular, de um centro a outro e o equipamento utilizado é do tipo genérico. Este sistema ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Portanto, justifica-se a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. As vantagens são: flexibilidade, especialização do trabalhador (polivalência e policompetência). E as desvantagens: baixa produtividade, muitos set ups, custo mais elevados, maior treinamento
3. Sistema de Produção de Grandes Projetos sem repetição;
Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de produto. Nesse caso, tem-se um conjunto de tarefas ao longo do tempo, geralmente de grande duração, com pouca ou nenhuma repetição. Como característica marcante ele apresenta um alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, etc.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)
O PCP é um conjunto de funções (inter-relacionados) destinado a comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. Ele rege as informações para que a produção possa executar em cada dia ações para resultar nos produtos ou serviços finais desejados.
O PCP é um centro de transformação de informações: vendas previstas, saldo em estoque, estrutura do produto, processo produtivo de cada componente, capacidade produtiva disponível, tempo de fabricação, etc. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de produção (e/ou ordens de compras).
Ele também prevê e mobiliza todos os recursos necessários à produção, no prazo certo, das quantidades certas de produtos. Ele é responsável pela geração das ordens de produção, onde são informados o código do item a ser produzido, qual a quantidade e qual o prazo para a sua fabricação. Ainda, ele elabora o mix de produção, ou seja, qual o seqüenciamento das ordens de produção a ser seguido: qual a ordem de elaboração dos produtos.
Em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido. E, através de sistemas de informática, o PCP calcula as quantidades de materiais necessários à execução das ordens de produção, solicitando-os ao setor de compras através do sistema (MRP), providenciando todos os recursos necessários para o bom funcionamento do processo produtivo.
As fases do processo de PCP englobam:
Planejamento: Planos e preparação de informações técnicas para a execução;
Programação: Agenda de produção;
Ordens de Produção: Documentos para instruir, autorizar e contratar as operações;
Liberação da produção: Distribuição das ordens de produção;
Controle: Previsto X Realizado;
Medidas corretivas;
Avaliação do PCP: Disponibilidade e eficiência das informações produzidas.
INTERFACES DO PROCESSO PRODUTIVO
Planejamento Estratégico - Decisões de longo prazo de difícil reversão relativas a instalações, capacidade, tecnologia de processo; integração vertical, introdução de produtos.
Planejamento Tático - Fazem parte do planejamento tático: Plano agregado de produção, plano mestre de produção.
Permite a realocação de recursos em médio prazo. Indica a necessidade de materiais. Define o Mix de produção.
Planejamento Operacional - Consiste basicamente na elaboração do programa de produção e do acompanhamento da produção no chão de fábrica; É de responsabilidade do PCP; O programa de produção determina a alocação dos recursos ao longo do tempo.
Plano Mestre de Produção - O Plano Mestre de Produção (MPS) ou (PMP) determina as quantidades de cada produto final a serem produzidas em um determinado período, geralmente uma semana. Origina-se a partir da previsão de demanda (“forecasting”) e dos pedidos efetuados. Considera: Estoques de produtos acabados, capacidade instalada, variabilidade na demanda. Realizado pelo PCP com os seguintes requisitos: roteiros de produção, estrutura de produto, capacidade, situação dos estoques.
Estrutura de produtos - Contém as seguintes informações: Matérias primas utilizadas na fabricação do produto; quantidades padrão de matérias primas, peças que compões o produto, quantidade utilizada de cada peça, subconjuntos montados, seqüência de montagem.
A estrutura do produto permite a visualização da seqüência de montagem.
Roteiro de Produção - Contém informações como:
Seqüência de operações, tempos de processamento, tempo de preparação, máquinas utilizadas, estrutura do produto, quantidade de peças, ferramental utilizado.
Capacidade - É fundamental para que se possa programar a produção, que a capacidade disponível a cada período de tempo seja conhecida.
Para tanto, deve-se saber: Quais são os centros de trabalho existentes, qual a capacidade já consumida, se existe alguma manutenção programada, cálculo das necessidades de materiais.
O planejamento de capacidade se dá em diferentes níveis: Estratégico, tático e operacional.
CRP (Capacity Requirements Planning) - Planejamento dos recursos de capacidade. Requer informações de todos os componentes e conjuntos montados: Ordens planejadas pelo sistema MRP, Estoques existentes, Status atual das ordens abertas na fábrica, roteiros de produção, tempos de processamento. A implantação do CRP requer uma base de dados detalhada (roteiros, estruturas de produto, etc.), como também um sistema formal de controle no chão de fábrica, requer um sistema computacional para sua execução. Geralmente, a capacidade planejada por meio do CRP diverge bastante dos valores encontrados através das outras técnicas, quando da análise de curto prazo.
Seqüenciamento da Produção - O seqüenciamento da Produção (scheduling) busca determinar a melhor forma de alocar a produção dos produtos aos diversos centros de trabalho ao longo do tempo, de acordo com certos critérios. Critérios para o seqüenciamento. O seqüenciamento da produção pode se dar de acordo com uma série de critérios: Utilização dos recursos; Entregas no prazo; Redução do lead-time; Redução dos estoques, etc. As abordagens de seqüenciamento da produção podem ser baseadas em duas lógicas fundamentais: Otimização e Heurística. A Otimização tem como vantagens a garantia de que a solução encontrada é a melhor. Desvantagens: o tempo necessário para obter a solução é grande; requer equipamentos com grande capacidade de processamento. A Heurística tem como vantagens a obtenção de resultados factíveis de modo mais rápido. Desvantagem: Não garante que a solução seja ótima.
Conflitos no plano de produção - Os conflitos surgidos no seqüenciamento da produção podem ser solucionados pelas seguintes ações: Processamento de acordo com roteiros alternativos; Utilização de horas extras; Salvamentos de set-ups; Postergação das entregas.
Horizonte de Programação - É o período de tempo coberto pela programação. Reprogramação: Em uma fábrica, geralmente existirão ordens de produção abertas e ordens de produção programadas para o futuro, em qualquer momento. Existem duas abordagens principais para a reprogramação: Regeneração e Trocas líquidas (Net Change). Na Regeneração: todas as ordens são re-programadas; Nas Trocas líquidas: as ordens novas são programadas e as antigas são preservadas. (Net Change)
Causas de falhas na programação - Quebra de máquinas; Absenteísmo; Falta de matéria prima; Variações estatísticas inerentes ao processo; Ocorrência de problemas de qualidade; Erros de controle (Informações erradas).
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