Desejo de ajudar e servir...

“Um RH transformador emerge daqueles, cuja motivação básica de vida, é o desejo de ajudar e servir ao outro”. Essas palavras são da psicóloga e professora de especialização da FGV-SP, da FIA e sócia da Vichy Bloch em matéria da revista Você RH. 

Ela retrata a necessidade dos líderes em fazer uma escolha consciente de servir ao outro. Liderando e criando condições para o crescimento do outro, ou seja, dos acionistas, empregados, clientes, fornecedores e da comunidade. Reforça que o novo papel do RH está em investir nas relações de longo prazo, encontrando nos desafios uma oportunidade de inovação, sendo o caminho para migrar dos atuais modelos ultrapassados para um modelo de RH sustentável.

Fonte: Revista Você RH. (edição 32- página 28) de junho/julho de 2014.

Gestão do conhecimento

“Quem dá com generosidade, busca com humildade, expõe com coragem e constrói coletivamente”. Essas são as palavras de Khuthiventi sobre o perfil das pessoas que o RH deve recrutar para a gestão do conhecimento. Para ele, cabe ao CEO o papel de transmitir a toda a organização a cultura, sendo que as áreas de processos, pessoas e tecnologia devem trabalhar juntas, cabendo ao RH o recrutamento de pessoas que possuem comportamentos com o perfil acima citado.

Devsen Khuthiventi é executivo do maior conglomerado empresarial da Índia, o Grupo Tata, sendo responsável pela gestão do conhecimento da Tata Projects Limited e é Ph.D. em matemática.

Segundo ele, a gestão do conhecimento é o que vai garantir a sobrevivência das empresas no jogo corporativo. E o espírito dessa gestão pode ser resumido em cinco letras: L-A-S-E-R (L earn: aprender, A pply: aplicar, S hare: dividir, E njoy: desfrutar e R eflect: refletir).

Khuthiventi é adepto as ideias de Francis Bacon de que conhecimento não é poder. A ação é poder. O conhecimento deve ser disseminado. O conhecimento serve para agir e não para saber. Ele concorda com as ideias de Clarles Darwin de que não é a espécie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente; mas, sim, a que tem maior capacidade de responder às mudanças.

Fonte: Revista Você RH. (edição 32- página 46-48) de junho/julho de 2014.

A arte de enfrentar gigantes

Malcolm Gladwell é citado como um dos maiores pensadores de negócios da atualidade. Ele já foi eleito um dos 50 gurus mais influentes da administração pela “Harvard Business Review” e uma das cem pessoas mais influentes do mundo dos negócios pela revista “Time”. Jornalista de formação e por muitos anos colaborador da prestigiosa “The New Yorker.

Gladwell lançou recentemente seu quinto livro, “Davi e Golias – A Arte de Enfrentar Gigantes” (editora Sextante), best-seller nos Estados Unidos.

Para ele, tanto as empresas quanto seus profissionais geralmente dão muita importância para os recursos materiais e os relacionam de forma exagerada com o sucesso. Grandes companhias se sentem seguras com seu tamanho, estrutura e poder, mas se esquecem dos recursos intangíveis, que dependem do comportamento e da atitude das pessoas que trabalham nela. Davi não estava equipado da forma como se esperava para enfrentar Golias (o gigante), mas tinha criatividade, audácia, determinação e uma boa estratégia para vencê-lo. Segue abaixo um resumo dos seus pensamentos em entrevista para o Valor Econômico.

“A internacionalização mudou a dinâmica dos negócios e as relações de trabalho. O fato de que as melhores ideias podem vir de qualquer lugar, e de qualquer pessoa, traz consequências enormes para as corporações. A ausência de fronteiras exige que os líderes tenham a mente mais aberta e estejam atentos ao que acontece fora de seus muros.”

“Os CEOS precisam lidar com um mundo extremamente veloz e complexo. É essencial que sejam colaborativos. Precisam ouvir o máximo de pessoas possível, conhecer diferentes visões e diferentes culturas. O trabalho de um líder deveria começar com um exercício de humildade. A primeira coisa que deveria fazer é se perguntar “o que eu não sei?” e “quem eu preciso ter ao meu lado para me ajudar?”. A partir daí, buscar essas pessoas e começar a construir seu time, exercendo uma liderança colaborativa. Isso o levará a tomar decisões mais acertadas. É fundamental, contudo, ter humildade para esse exercício, o que para um CEO pode significar um desafio e tanto. Ele precisa atuar como se fizesse parte de um time. Um gestor não pode mais achar que entende de tudo, levar em conta apenas sua percepção sobre as coisas e decidir sozinho. O bom CEO entende que a liderança é uma responsabilidade coletiva. Ao agir em grupo, vai trazer para o seu lado pessoas que pensam como ele, que compartilham os mesmos objetivos e estratégias.”

Segundo Gladwell, para o RH motivar os funcionários de uma empresa é preciso identificar o que gostam de fazer, em quais tarefas eles se saem melhor e no que acreditam. De maneira geral, os recrutadores estão apenas interessados nas coisas que o profissional já fez. Isso envolve experiências anteriores, competências técnicas, certificações e títulos acadêmicos como o de MBA. São fatores fáceis de avaliar, o que traz certa segurança às empresas. Seria mais interessante, porém, descobrir o que essa pessoa pode fazer, o seu potencial de realização. Para isso, é preciso prestar atenção nas habilidades comportamentais como entusiasmo, curiosidade, capacidade de aprender, de resolver problemas e de lidar com novos desafios. Os recrutadores devem se perguntar como esse profissional se encaixa na cultura da companhia e se tem o perfil adequado para o cargo e para lidar com todas as relações intrínsecas a ele.

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3542342/os-ceos-nao-sao-mais-os-grandes-herois#ixzz31LqFdefV

Diversificação

Diversificação

Uma das estratégias para aumentar a participação de uma empresa no mercado é o da diversificação. Estratégia que requer muito cuidado, mas que está sendo vislumbrada por marcas conceituadas, como é o caso da Ford. Veja, abaixo, como marcas conceituadas optaram por esta abordagem:

Ford: além de carros, eletrodomésticos.

Pode parecer estranho, mas recentemente a companhia anunciou uma parceria com a empresa NKS para a produção de eletrodomésticos.

Coca-Cola: além de refrigerantes, roupas.

Uma das marcas mais conhecidas e poderosas do planeta começou a explorar o mercado de consumo de artigos de moda. Foi com essa ideia que a Coca-Cola decidiu estender seu nome para marcas de roupas, calçados e acessórios, através da marca: Coca-Cola Clothing. As peças são produzidas por uma empresa parceira, explorando o estilo descontraído e despojado para atrair o público jovem.

Magazine Luiza: além de varejo, turismo.

Uma empresa de varejo, que além de agregar produtos ao seu portfólio, preferiu ampliar a sua atuação através de uma agência de turismo: a Luiza Viagens, em parceria com a companhia aérea Azul. O Walmart também seguiu uma estratégia semelhante, com a inclusão de um departamento de turismo em seu site, no ano passado.

Pão de Açúcar: além de supermercados e hipermercados, shoppings.

O grupo Pão de açúcar, recentemente, deciciu expandir seus negócios através de Shoppings Centers. O grupo que possui em seu portfólio uma área de incorporação, farmácias e postos de gasolinas, fez um aporte de 40 milhões de reais em seu primeiro shopping. Localizado na capital carioca, o empreendimento conta com 40 lojas, entre elas Centauro, Alô Bebê e Pet Center Marginal.

Natura: além de cosméticos, chás.

Uma estratégia que foi descontinuada. A empresa que atua no segmento de cosméticos e produtos de beleza, há alguns anos, optou por ampliar sua atuação com o lançamento de uma linha de chás que foi denominada: goles de pureza.

Habib´s: além de alimentação, postos de gasolina.

A rede Habib´s possui uma estratégia ampla de rede de negócios. São dez empresas que atuam e respondem, separadamente, pelos resultados, porém voltados a estratégia central de baratear os produtos vendidos pela marca Habibs.  Consequentemente, abriu uma fabrica própria de laticínios, outra de sorvete, outra de pães, além de outros negócios para dar respaldo aos franqueados e ajudá-los no marketing e arquitetura da franquia. Também, optaram por abrir uma agência de viagens visando baratear as passagens de seus executivos e explorar o segmento de turismo. A última estratégia divulgada foi a de fundar uma rede de postos de gasolina, que além de abastecer o tanque das motos de seus entregadores, reduzindo custos, visa atender seus clientes e ampliar a participação no mercado.

Samsung: além de tecnologia voltado ao entretenimento, banco.

Além dos conhecidos celulares e aparelhos de som e tevê da marca, a empresa optou pela diversificação com a fabricação de eletrodomésticos: geladeiras, fogões e ferros. E não fica por aí. A Samsung fabrica navios e possui uma rede de bancos em seu país de origem.

Yamaha: além de pianos, motos.

A Yamaha surgiu no séc XIX como uma fabricante japonesa de pianos e órgãos, com o nome de Nippon Gakki (ainda hoje o símbolo é um trio de diapasões). Aproximadamente, um século depois em 1987, e empresa inicia a fabricação de motos. Com o tempo, a empresa cresceu e ampliou ainda mais o portfólio. Guitarra, violinos, móveis e robôs industriais ganharam espaço na empresa, que hoje é a segunda maior fabricante de motos do Brasil.

Ferrari: além de carros, parque de diversões.

A Ferrari, montadora italiana que produz um dos carros mais cobiçados do mundo, se aliou em 2010 com a Aldar Properties, empresa de desenvolvimento imobiliário mantida por fundos de investimentos de Abu Dhabi, para o lançamento de um parque de diversões. O Ferrari World Abu Dhabi tem 200.000 metros quadrados e foi construído na ilha de Yas Island com atrações como montanhas-russas, uma escola de pilotagem e um museu com alguns modelos famosos.

Virgin: além de música, turismo espacial.

Richard Branson é um especialista em abrir negócios diferentes. O grupo Virgin (Virgin Group) começou no mundo da música, quando criou a Virgin Records e quando lançou o primeiro mega-armazém Virgin Megastore (final da década de 60 e início da década de 70), em Londres. Expandindo, rapidamente, o seu negócio nas mais diversas áreas, o que levou à atual diversidade: empresas aéreas, gravadoras, processadora de cartões, alimentação e bebidas (Virgin Cola, Virgin Coca), aluguel de automóveis e limusines, agências de viagens, cartões de crédito e, mais recentemente, o turismo espacial. Outra atividade criada há pouco tempo é o seu time de Fórmula 1, em parceria com a Manor Grand Prix.

Fonte: Exame e Wikipédia
Tags: Estratégia diversificação, mercado, marketing, market share.

Estratégia de Marketing - "Cliente Feliz"

Por Vania Dall Agnol

Hoje em dia todos sabem que o segredo do sucesso depende de um consumidor feliz. Feliz com o produto, com o atendimento e  com todos os detalhes que contribuem para que suas necessidades sejam satisfeitas. Porém, o que parece comum e óbvio, muitas vezes, na prática não funciona assim. Simplesmente, porque muitas dessas necessidades são subjetivas. Como dimensionar esta subjetividade? Como uma empresa pode ter tanta certeza de que seu produto /ou serviço está atendendo as necessidades de seus clientes e  surpreendendo-os, deixando-os felizes? Não podemos esquecer de que precisamos ouvir nossos clientes e estar atentos a todas as transformações deste mundo dinâmico, das redes sociais e buscar entender quais são as suas expectativas. Através das estratégias de marketing para reduzir este gap que ocorre entre a empresa e seu cliente. Não podemos esquecer que o funcionário, também, é um cliente que tem expectativas e sonhos, onde 'cada vez mais' sinalizam esta busca pela realização e felicidade. Segue abaixo matéria que saiu na revista Exame:

Ter clientes mais felizes não é apenas uma questão de satisfazer o consumidor, mas uma poderosa estratégia de marketing. Hoje, com 2 bilhões de pessoas conectadas e metade delas nas redes sociais, um cliente satisfeito espalha a boa notícia pela sua empresa. Por outro lado, se ele ficar infeliz, o problema pode ganhar proporções enormes e causar prejuízo para o negócio.

A felicidade do cliente, no entanto, pode ser subjetiva. Como nem todos saem da loja saltitando, é bom ter algumas estratégias para saber agradá-los e garantir uma experiência de compra satisfatória. A chave está na expectativa. “A satisfação é resultado da expectativa que é construída no imaginário do cliente, pela comunicação, pela imagem da marca e também pelo conjunto de todos os concorrentes”, explica Victor Trujillo, professor da ESPM e especialista no assunto.

1. Conheça a expectativa

Os clientes não costumam entrar em uma loja dizendo qual a sua expectativa em relação a um produto. Eles têm na imaginação o que esperam conseguir com aquilo e, lembre-se, qualidade é aquilo que o consumidor diz que é. “Você cria no imaginário do consumidor uma percepção de que uma coisa vai acontecer. A promessa não é feita apenas pela empresa, mas também pela concorrência”, explica Trujillo. Por isso, observe esta expectativa, acompanhando as promessas dos seus concorrentes em produtos similares e, é claro, conversando com a clientela.

2. Atente aos detalhes

Se o seu produto é muito bom e seu time de vendas está bem treinado, mas você escorrega na hora de finalizar um pedido, a satisfação do cliente vai sendo corroída. “Eu chamo isso de ‘muitas pequenas coisas’ que compõem a satisfação. Por isso, a importância de ficar atento ao detalhe”, diz o professor.

Deixar um detalhe fora de controle afeta a imagem da sua empresa e pode gerar uma reclamação. “Imagina se você vai a um ótimo restaurante, com um chef internacional, um atendimento perfeito e um prato saboroso. Até então, sua expectativa foi ultrapassada. Na hora do cafezinho, a bebida está amarga e fria. É o detalhe, deixado de lado pelo dono, que estraga a experiência”, explica. Por isso, desde a porta até a saída, os detalhes devem ser observados para surpreender o consumidor de forma positiva.
Fonte: Revista Exame

Endeavor - Empreendedorismo

Por: Vania Dall Agnol
Endeavor - Empreendedorismo

O empreendedorismo volta a crescer. É o que identifica a última pesquisa da Babson College – universidade de empreendedorismo dos EUA. Veja também o site do empreendedor com matérias muito interessantes (endereço no final desta matéria).

Os 15 países mais empreendedores do mundo

Economias em crescimento se destacam em estudo do Global Entrepreneurship Monitor; pesquisa mediu o nível de novos negócios

São Paulo – Quatrocentos milhões de pessoas em 54 países ganham a vida como empreendedoras. Isso é o que indica a última edição do relatório do Global Entrepreneurship Monitor, organizado pela Babson College. O estudo indica que depois de vários anos de queda o empreendedorismo voltou a crescer e mais gente tem aberto empresas.

China, Argentina and Chile tiveram um crescimento muito acima da média na taxa de atividade empreendedora iniciante. Nos países desenvolvidos, a taxa de startups cresceu 22% em 2011, em especial nos Estados Unidos e na Austrália. A pesquisa ouviu 140 mil adultos em 54 países.

Dos 400 milhões de empreendedores, 35% pretende criar cinco novos empregos nos próximos cinco anos. O estudo revelou que a intenção de abrir uma empresa é maior nos países desenvolvidos, onde as pessoas têm mais capacidade de ver oportunidades e acreditam no próprio potencial. China, Chile e Brasil aparecem com níveis mais altos neste quesito. Em países emergentes, mais da metade das empresas fechadas foi por conta de falta de lucratividade e de investimento.

Entre os empreendedores do mundo, 163 milhões são mulheres, 165 milhões têm entre 18 e 25 anos, 69 milhões são considerados inovadores e 18 milhões já fazem negócios internacionais. Países muito populosos e com territórios muito grandes tendem a internacionalizar menos, como é o caso de Brasil, China, Argentina e Rússia.

Negócios voltados para o mercado consumidor e indústria são maioria entre os emergentes. Chile, Peru, África do Sul, Dinamarca e Polônia têm as maiores taxas de empreendedores inovadores.

Fonte: exame.com - 24/01/2012
http://www.endeavor.org.br/

Liderança

Por Vania Dall Agnol
Liderança

A pessoa que é um líder deve ter uma sensibilidade agussadíssima, assim como um maestro. Pois, o maestro precisa aplicar absolutamente toda a sua sensibilidade (maestria) para reger uma orquestra. É necessário que ele saiba extrair o que há de melhor de cada colaborador (músico) em cada instrumento e de forma ‘perfeitamente’ sincronizada. Ele consegue direcionar todos a estarem perfeitamente atentos ao plano (partitura), ao tempo de cada nota (lead time); a intensidade dos tons (ritmo); àquele que está desempenhando a ação anterior e a posterior; e a todo o conjunto ao mesmo tempo. No tempo correto, nem um minuto antes, nem depois. Que percepção! Uma maravilhosa orquestra onde todos desempenham seu papel de forma coesa e perfeita. Que sincronismo! E assim é o líder. Ele é o maestro e sabe fazer com que cada colaborador tenha ciência da importância de sua atuação para o conjunto. Todos percebem a importância de cada elemento na composição. Todos se apoiam mutuamente e colaboram prestando atenção ao regente, para que não falte nenhuma peça para o elemento seguinte. E o regente está alerta a todos os gestos, instrumentos... Ele chama a atenção de todos para o cumprimento perfeito do seu papel no momento exato. Ele possui uma percepção extra-sensorial, magnífica, perfeita. Ele rege todo um conjunto para extrair o que há de melhor de cada um, de cada equipe, de cada tarefa, de cada instrumento e fazer com que uma empresa possa estar à frente em vantagem competitiva.

10 questôes sobre "Sucesso"

Por Vania Dall Agnol

Aqui está um texto que achei maravilhoso publicado pelo jornalista Geoffrey James, especialista da área de Vendas e Marketing e reconhecido por suas matérias.

Ele nos faz refletir sobre o que o substantivo “sucesso” significa em nossas mentes.
Ele propõe algumas questões para tal reflexão.

Você pensa que sucesso é sinônimo de possuir montanhas de dinheiro?

Pense novamente.

Como você pode ter sucesso se você não é feliz?
Comprar um carro novo, por exemplo, pode trazer alguma alegria momentânea por um ou dois dias, mas é temporária.

O real sucesso vem da qualidade dos relacionamentos e emoções que são experimentados a cada dia.

Por causa disso temos 10 questões para reflexão. Pergunte sobre elas todos os dias e certamente você se tornará uma pessoa de mais sucesso.

As questões que você faz diariamente, determina o seu foco e este foco determinará os resultados. Estas questões forçam você a ter foco no que é "realmente" importante. Aí vão elas:

1. Tenho realmente certeza de aqueles a quem amo, realmente, sentem que são amados?

2. Fiz alguma coisa hoje que melhorou o mundo?

3. Tenho condicionado o meu corpo a ser mais forte, flexível e saudável?

4. Tenho revisado e afinado meus planos para o futuro?

5. Tenho a mesma conduta e integridade em particular que apresento ter em público?

6. Tenho evitado palavras e gestos indelicados?

7. Tenho realizado algo que vale a pena?

8. Tenho ajudado pessoas com menos recursos?

9. Tenho colecionado maravilhosos momentos em minhas lembranças?

10. Tenho agradecido pelo maravilhoso presente de estar vivo?

Fonte: www.inc.com - coluna: Sales Source - 23/01/2012.

Tendência "Serviços"

Por Vania Melo Dall Agnol

Por que a Michelin não quer mais vender pneus, a Dell não quer vender computadores e a sua empresa deve parar imediatamente de vender o que está vendendo agora

Prestes a entrar no nono mês de 2011, o diretor de vendas para a América do Sul da Michelin, Gilson Santiago, estava bem na foto com os chefes franceses. Responsável pelo atendimento aos clientes dos setores de mineração e terraplanagem, ele bateu em agosto uma meta anual de grande importância para a subsidiária da companhia, líder mundial no mercado de pneus. “Conquistamos mais um cliente para a nossa área de serviços”, diz ele. Mais um? Era essa a meta? Fechar o segundo contrato do ano não deveria ser algo corriqueiro numa empresa que vende pneus há mais de um século? Sim. Mas, neste caso, trata-se de uma novidade com calibre para transformar o modelo de negócios da Michelin. “A empresa está se voltando para a área de serviços”, afirma Jean-Philippe Ollier, presidente da Michelin para a América Latina. “Você acha que a gente vende pneus?”, pergunta, para emendar em seguida: “Em aviação, a gente vende um número de aterrissagens. Em mineração, vendemos peso de carga transportada por quilômetro.”

Santiago despertou para esse mercado em 2006, ao ser procurado por executivos da mineradora chilena Pelambres que estudavam formas de aumentar a produtividade de uma mina de cobre. “Concluímos que a frota deles poderia aumentar sua eficiência em 10%”, diz o diretor da Michelin. A empresa levou seus especialistas a campo – de geólogos que mapeiam a mina para calcular o desgaste dos pneus a técnicos que fazem leitura periódica da temperatura dos pneus por meio de chips. O monitoramento reduziu o número de caminhões parados por problemas nos pneus. “No balanço final, o pneu passou a ser contabilizado como um custo do nosso serviço”, diz Ollier.

A partir dessa mudança, a negociação com alguns clientes deixou de girar em torno do produto. “Agora falamos em toneladas transportadas por quilômetro”, diz Santiago. De acordo com Ollier, a empreitada deve turbinar o crescimento das receitas. “Nossa taxa de expansão anual pode saltar dos atuais 5% para 10%.” No Brasil, a Vale estuda a adesão ao novo modelo. À primeira vista, a mudança parece carregar uma contradição – quanto melhor o serviço, menor a necessidade de trocar pneus. Mas está aí a oportunidade de provar que vale a pena pagar mais caro pela qualidade porque ela representa economia. O saldo pode ser novas fontes de receita, margens de lucro maiores e contratos de longo prazo. Faz todo o sentido, e não só para a Michelin. Esta é, em suma, a lógica que explica a tendência de (desculpe o palavrão) servicificação dos produtos.

Investir nisso é irresistível: à medida que a sociedade enriquece, os serviços tomam mais espaço. Nos EUA, eles representam 77% da economia. No Brasil, na última década eles avançaram de 55% (em 2000) para 67% (no ano passado). É essa tendência que explica a virada da HP, anunciada em agosto, com planos de largar o negócio de computadores para apostar no software e nos serviços (só que o caminho trilhado pela IBM na década de 90 está agora cheio de concorrentes).

“Esse mecanismo explica por que companhias de diferentes portes e setores têm apostado em serviços”, dizem os pesquisadores Ivanka Visnjic e Bart van Looy, da Universidade de Cambridge, num estudo concluído no início de agosto. Eles analisaram os balanços de 44 empresas de bens duráveis que passaram a apostar em serviços – desde a Caterpillar, que aluga ou financia seus tratores, até a Xerox, que em vez de vender copiadoras administra cópias e arquivos do cliente.

Fonte: Época Negócios - Matéria: Meu Produto? Não Vendo! - edição 55.

Set Up Ágil e Dinâmico – Metalmecânico Usinagem

Por Alexandro Dall Agnol

Set Up Ágil e Dinâmico – Metalmecânico Usinagem
Padronização de Processos, Ganhos de Até 90%, Aumento da Produtividade

     Para Fórmula 1, o pit stop corresponde a um dos momentos decisivos da prova, operação em que os carros param no box para o reabastecimento de combustível e troca de pneus.

     Para que a troca dos componentes avariados ou desgastados por outros novos seja realizada com eficácia, é preciso que toda a equipe esteja a postos com todos os componentes em ordem, preparados com base nas especificações corretas para este momento decisivo. O atraso de um segundo, mantendo o carro parado além do tempo necessário pode comprometer toda a prova e complicar o trabalho do piloto. Da mesma forma, em indústrias do setor metalmecânico, este procedimento se assemelha muito ao set up de máquina. A diferença é que, neste caso, atrasos neste processo não causam a perda de uma corrida, mas afetam consideravelmente os índices de produtividade de uma fábrica.

     “Quanto maior for o tempo de set up, maior será o tempo de máquina parada e, portanto, improdutiva”. Íris Bento da Silva (Professor Doutor da Unicamp e Unimep – Revista O Mundo da Usinagem, Publicação da Sandvik Coromant do Brasil ISSN 1518-6091 RG BN 217-147).

    

     Para evitar que estes fatores aconteçam, explica Íris Bento da Silva, a operação de preparação da máquina para uma nova etapa de produção deve ser cuidadosamente planejada, evitando situações que prolonguem o tempo de set up, como por exemplo, a indefinição do trabalho que o montador / preparador deve executar.

     Medidas simples podem ser adotadas para minimizar estes fatores, afirma Íris Bento da Silva, podendo gerar redução de até 75% no tempo de set up de uma máquina a curto prazo, sendo que, no médio e longo prazo esse índice pode chegar a quase 90%.

Planejamento Eficiente de Set Up – Primeira Etapa

- Identificar e separar as atividades externas das atividades internas do processo;

- Atividades externas: todas as operações que podem ser realizadas com o equipamento em funcionamento em outro produto, sem a necessidade de interromper a produção, como por exemplo: seleção de ferramentas e dispositivos de fixação para a próxima produção, da matéria prima a ser utilizada na próxima produção, etc.;

- Atividades internas: são as operações que só podem ser realizadas com o equipamento parado, como por exemplo: a remoção e montagem de dispositivos de fixação, etc.

     O equipamento somente deve permanecer parado durante o set up interno. Para que isso funcione adequadamente, todas as atividades externas devem ser preparadas e executadas antecipadamente.

Estratégia – Médio e Longo Prazo

     Sempre que possível deve-se transferir as atividades internas para a condição de externas, otimizando o processo. Para isso, o planejamento e desenvolvimento de ferramental padrão, bem como estratégias de usinagem por tipo de material e família de peças devem ser avaliadas, além da programação na máquina de ferramentas reservas, facilitando a troca durante a operação no caso de desgastes, quebras ou imprevistos. Além disso, ao programar a seqüência de usinagem com base na similaridade de estrutura das peças, diminui consideravelmente a necessidade de ajustes na máquina de uma peça para outra.

     Outra ferramenta que pode auxiliar na diminuição do tempo de set up de equipamentos é a filmagem do processo. Estratégia essa, que segundo Íris já é muito utilizada pelos preparadores de máquina. Este processo permite que toda a equipe envolvida na preparação de máquinas, inclusive os gestores tenham condições de analisar detalhadamente as etapas e propor ações de melhorias. Permite também a análise de tempo que cada etapa levou para ser concluída, auxiliando também na elaboração de um planejamento mais eficaz de manutenção, bem como no cálculo dos custos dos produtos. O principal objetivo é a redução dos tempos de set up e com isso a padronização do método através de um consenso sobre as melhores práticas.

     Vale lembrar novamente que, a soma dessas simples melhorias, incorporadas à rotina do dia-a-dia e aplicadas de forma sistêmica, através de método padronizado, é que resultam em ganhos de produtividade e qualidade. É necessário a aplicação de forma simultânea das melhorias, além de incorporá-las a cultura da empresa para que os resultados se mantenham e melhorem ao longo do tempo.

14 Princípios Administrativos do Modelo Toyota

14 Princípios Administrativos do Modelo Toyota
O Alicerce do Sistema Toyota de Produção (STP)

Por Alexandro Dall Agnol

     Segundo Jeffrey K. Leker, 2005, os 14 princípios constituem o “Modelo Toyota” e, correspondem ao resultado de 20 anos de estudo da empresa. Esses princípios são praticados nas plantas da Toyota em todo o mundo e são o alicerce do Sistema Toyota de Produção (STP). “O “Modelo Toyota” e o “Sistema de Produção” (método de produção da Toyota) constituem a hélice dupla do DNA da empresa; eles definem seu estilo de administração e o que é único nela [...]”.

     Os princípios estão divididos em 4 categorias, conforme relata Jeffrey K. Leker, 2005, que formam os 4P´s do “Modelo Toyota”. Pode ser aplicado em qualquer organização visando melhoria dos processos empresariais, incluindo venda, desenvolvimento de produtos, marketing, logística e administração.

Nota: 4P´s correspondem as seguintes palavras inglesas:
1- Philosophy (Filosofia)
2- Process (Processo)
3- People / Partners (Funcionários e Parceiros)
4- Problem Solving (Solução de Problemas)

Sistema Toyota - A visão sistêmica

Princípios do Funcionamento do Sistema Toyota de Produção (STP)
Visão Sistêmica

Por Alexandro Dall Agnol

A chave do Modelo Toyota de Produção e o que faz sobressair-se não é nenhum dos elementos individuais [...]. Mas o importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema. Eles devem ser postos em prática todos os dias de uma maneira muito sistemática – não isoladamente.                  Jeffrey K. Leker

Os 14 princípios-chave do Modelo Toyota que impulsionam as ferramentas e técnicas do sistema estão divididos em quatro seções:

1) Filosofia de longo prazo (PHILOSOPHY)

É importante levar a sério o pensamento de longo prazo, proporcionando a construção de um ambiente de aprendizagem capaz de adaptar-se as mudanças e ao mesmo tempo manter-se produtivo, sendo que o foco principal está em fornecer valor aos clientes e a sociedade. Este pensamento deve estar presente diariamente nos mais altos níveis de responsabilidade da empresa.

2) O processo certo produzirá os resultados certos (PROCESS)

“A Toyota é uma empresa orientada por processos”. Iniciando com a situação ideal do fluxo unitário de peças, aprendeu pela experiência quais processos funcionam. O estudo do fluxo de processo é um dos fatores mais importantes para a obtenção de melhor qualidade ao menor custo com segurança, confiabilidade e disposição.

“Na Toyota, o foco no processo faz parte do DNA da empresa e os administradores acreditam totalmente que o uso do processo certo levará aos resultados que desejam”.

3) Pessoal e parceiros (desenvolver seu pessoal para acrescentar valor PEOPLE / PARTENERS)

A melhoria e o desenvolvimento fazem parte do pensamento e de ferramentas criadas no STP para o aperfeiçoamento contínuo das pessoas. O senso de urgência para resolver e confrontar problemas administrativos e de processos exige metas de desenvolvimento e aperfeiçoamento constante dos funcionários.

“A visão na Toyota é de que constroem pessoas, não apenas automóveis”.

4) A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem organizacional (PROBLEM SOLVING)

“O mais alto nível do Modelo Toyota é a aprendizagem organizacional”. O sistema de aprendizagem contínua tem como foco identificar a origem dos problemas e desenvolver ações para impedir que eles acorram. É necessário compartilhar as lições apreendidas de forma sistêmica, realizar estudos sérios e constantes reflexões sobre os métodos de trabalho. Além disso, é necessário ter disciplina para padronizar as melhorias e práticas mais conhecidas.

Jeffrey K. Leker, Ph.D (Universidade de Michigan, Ann Arbor)

O Modelo Toyota – Editora Bookman, 2005, Porto Alegre

O Modelo Toyota

O Modelo Toyota – Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica
A Melhoria Baseada Na Ação

Por Alexandro Dall Agnol

     “Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mãos à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrente seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa de que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante, ou talvez eu devia dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento”.

Fujio Cho, Presidente,
Toyota Motor Corporation, 2002

     Na década de 1980, a Toyota chama a atenção do mundo, pela primeira vez, mostrando que havia algo diferente e especial em relação à qualidade e na eficiência de seus produtos, pelo fato de que seus veículos duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção.

     Segundo (Womack, Jones e Roos, 1991), foi por volta de 1990 que se torna evidente que havia algo ainda mais especial em relação à Toyota, quando comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão. O design não era sofisticado, mas o que surpreendia era o modo com que a Toyota concebia e fabricava os veículos, o que levava a uma enorme consistência dos produtos e processos.

     Algumas vezes a empresa demonstrava algumas fraquezas em relação à concorrência, que aparentemente a tornava vulnerável. Porém, a Toyota surpreendentemente resolvia as situações e apresentava-se ainda mais forte. A empresa projetava carros mais velozes e mais confiáveis, mas a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos funcionários.

     A produção enxuta (lean production, também conhecida como Sistema Toyota de Produção, STP), foi criada pela Toyota, desencadeando uma transformação mundial em todas as indústrias, em relação à filosofia e aos métodos de produção e da cadeia de suprimentos da Toyota. O STP serve de base para muitos livros sobre o conceito de “enxuto”, incluindo dois best-sellers:

The Machine that Changed the World (the story of lean production)
Womak, Jones, Roos, 1991

Lean Thinking
Womak, Jones, 1996

     Abaixo, podemos verificar brevemente algumas características incorporadas ao DNA do Modelo Toyota:

     Apresenta o mais rápido processo de desenvolvimento de produtos (PDP) do mundo. Carros e caminhões levam menos de 12 meses para serem criados – (média dos concorrentes 24 a 36 meses).

     Alta qualidade, alta produtividade, velocidade de produção e flexibilidade.

     Em resumo, o sucesso do Modelo Toyota está fundamentado na excelência operacional, o que confere uma inacreditável consistência no desempenho da empresa. Os métodos de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou famosos no mundo da indústria, tais como just-in-time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação (jidoka), nivelamento da produção (heijunka), contribuíram para a revolução da “produção enxuta”.

     É importante lembrar que ferramentas e técnicas não são informações e estratégias secretas para o sucesso, e sim o estilo e filosofia empresarial, conforme relatado abaixo:

     “O contínuo sucesso da Toyota na implementação dessas ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana. Seu sucesso baseia-se na habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem”.

Liker, jeffrey K.
O Modelo Toyota, Bookman, 2005

Lean Manufacturing X Processos de Usinagem

Um Estudo de Caso

Por Alexandro Dall Agnol
Máquinas Multitarefas
     Conforme publicado na revista O Mundo da Usinagem (Publicação da Sandvik Coromant do Brasil – ISSN 1518-6091 RG BN 217-147), cresce a aplicação de máquinas multitarefas em empresas que trabalham com famílias de peças de estruturas complexas, com tamanhos de lotes variados, principalmente de média quantidade.
     A flexibilidade e a eficácia nos processos de usinagem em empresas com características de manufatura conforme o modelo acima são fatores primordiais e fundamentais para garantir a sobrevivência e manter-se competitivo, onde o principal foco é a diminuição dos tempos de preparação (set up) e no tempo total efetivo de usinagem. Além disso, torna-se necessário a eficácia não somente nas operações de usinagem propriamente dita e nas suas variáveis, mas no fluxo total de produção ou fluxo de valor, tornando-se necessários estudos mais aprofundados para otimização do lay-out de produção, sob a perspectiva e conceitos do Lean Manufacturing.
     Um estudo de caso e implantação de sucesso desta estratégia ocorreu na empresa Weatherford (Ex-Engemac), nas plantas de Caxias do Sul e São Leopoldo, sendo a primeira planta a pioneira na implantação, conforme publicado na revista O Mundo da Usinagem (Publicação da Sandvik Coromant do Brasil – ISSN 1518-6091 RG BN 217-147, págs 6,7,8,9,10), onde através dos conceitos do Lean foi possível visualizar os processos como um todo, de forma sistêmica, global e não apenas operações isoladas. É importante ressaltar que neste estudo de caso, a implantação do Lean não se limitou apenas em melhorar os processos e operações com os recursos atuais da empresa, mas gerou investimentos em equipamentos novos, modernos e multitarefas, enquadrando-se assim nos conceitos da filosofia, necessidades de seus clientes e características dos seus processos. Através da filosofia Lean temos um amplo campo de análise e estudo na aplicação de suas ferramentas, incluindo investimentos em equipamentos e sua análise de retorno (pay-back), o que em muitos casos pode ser uma estratégia competitiva mais significativa do que efetuar melhorias focadas e isoladas em processos / equipamentos antigos.
     O sucesso da implantação da filosofia Lean, neste estudo de caso, não se limitou apenas na substituição de um equipamento antigo por um novo, moderno e flexível, mas foi muito além disso. Conforme relata o Engº. MSc José Eduardo Moraes (gerente de manufatura da planta de Caxias), a relação com o fabricante de ferramentas possibilitou encontrar ferramental específico para máquina multitarefas, diminuindo significativamente as operações e deslocamentos para trocas de ferramentas. Já o Técnico de Métodos e Processos Marco Mello comenta sobre a importância do planejamento e interação de todas as áreas e profissionais chave envolvidos como um dos principais fatores de sucesso na implantação. Marco acrescenta ainda que, durante o try-out da máquina, a soma de experiências entre todos os envolvidos resultou em soluções otimizadas, redução de custos e aumento da produtividade.
     Neste caso, podemos observar claramente o conceito de Engenharia Simultânea sendo aplicado na prática, não somente na perspectiva das áreas internas da empresa, mas utilizando a gama de conhecimentos de toda a cadeia envolvida no processo, inclusive fornecedores, gerando resultados expressivos.
     A visão da cadeia de valor, ou entrega de valor ao cliente realmente consiste no fundamento mais sólido e importante da filosofia Lean. A aplicação dos conceitos desta filosofia além disseminar uma cultura de otimização de recursos, utilização com responsabilidade e qualidade, possibilita a empresa manter-se competitiva no macro ambiente, por satisfazer as necessidades (gerais) de seus clientes com custos menores. Segundo afirmam Jucilmar Luis Neumann (gerente da planta de São Leopoldo) e José Eduardo Moraes (engenheiro), a mudança na filosofia de trabalho da empresa foi fundamental para a adequação ao mercado global extremamente competitivo, tendo em vista os riscos de perder mercados importantes, sem contar na participação ativa da alta direção da empresa em todo o processo.
     A título de informação, um dos resultados mais significativos neste processo, conforme relata a empresa, foi a redução significativa do lead time, sendo exportados 43 cabeçotes para a Europa com um lead time recorde de 30 dias.

Perdas e Desperdícios - Segundo a Visão Inicial de Taylor e Ford

Linha do Tempo

Por Alexandro Dall Agnol

 

     Olhando para a linha do tempo, idéias e conceitos relacionados ao pensamento enxuto, é importante lembrarmos que inicialmente, segundo a visão de Taylor e Ford, o conceito e a noção de PERDAS estavam basicamente associados ao desperdício de coisas materiais, como refugos, retrabalhos, sobras e desperdícios em geral. Um pouco mais adiante, em estudos mais detalhados com base na visão sistêmica da organização (a nível de microambiente) e no conceito de sistemas produtivos, Taylor, Ford e Gilbreth concluem que as PERDAS também eram ocasionadas por:

     1) Falta de visão sistêmica da produção

     2) Falta de padronização de métodos

     3) Mau gerenciamento de pessoas

     Através dessa visão, os autores abordam o “trabalho” sob três perspectivas em relação às operações a serem executadas:

     1) Efetiva: agrega valor ao produto

     2) Adicional: não agrega valor, gera custos, porém é necessário para a execução da produção no tempo de análise do sistema produtivo

     3) Perda: tudo que eleva o custo e não agrega valor ao produto

     Sendo assim, o principal foco para a época consistia em eliminar as perdas, reduzir as operações adicionais e aumentar as operações efetivas, numa visão de microambiente e operações de transformação diretamente ligadas aos processos produtivos de chão de fábrica.

Competitividade

Por Alexandro Dall Agnol

Fazer o Óbvio ou o Novo?

      A busca pela competitividade relacionada a processos de melhorias que inevitavelmente fazem parte do dia-a-dia das empresas, normalmente nos traz pensamentos de que se tornar competitivo, melhorando a produtividade, qualidade, diminuindo os custos, ou seja, entregar maior valor ao cliente, são resultados de implementações de ferramentas, ações, processos ou sistemas inovadores, oriundo de grandes idéias diferenciadas que trarão sucesso na busca pela sustentabilidade da empresa no cenário atual e futuro.
      Porém, é fundamental que as empresas mantenham o foco e a “ATENÇÃO AO SIMPLES”, conforme relata Francisco Marcondes (Editor Chefe da Revista O Mundo da Usinagem, Publicação da Sandvik Coromant do Brasil, ISSN 1518-6091 RG BN 217-147, Nº 77).
Para profissionais mais especializados ou gestores, essas orientações podem parecer muito elementares, comenta Marcondes, mas acrescenta lembrando que para muitos leitores e até mesmo profissionais da área é possível que não seja.
      A idéia de chamar a atenção para o simples, afirma o autor, surgiu da necessidade de visualizar e explorar também aquelas possibilidades alternativas que nem sempre são consideradas no dia-a-dia das empresas.
     

“Na busca pela competitividade, muitas vezes faz mais falta o óbvio do que o novo. Contudo, sempre que possível fazer uma junção criteriosa de ambos, ou seja, do novo desde que útil e do óbvio desde que válido”.
Francisco Marcondes, pág. 10

      Para completar a idéia, o autor cita uma frase de um amigo, José Roberto Pires (Mestre em Engenharia Mecânica – Unicamp). “Os grandes saltos em produtividade não são provenientes de uma só grande melhoria, mas sim do somatório de pequenas medidas corretivas que ao longo do tempo levam a empresa a um alto nível de competitividade”.

      É necessário pensarmos nisso, incentivar o senso crítico dentro da organização, fazendo com que seja incorporado a sua cultura. Discutir as idéias em equipes, compartilhar e explorar o conhecimento de toda cadeia envolvida no negócio da empresa, proporcionar o aprendizado organizacional e a busca constante de melhorias, muitas vezes simples, a ponto de serem esquecidas ou deixadas de lado por acharmos que não merecem a devida atenção.

Sustentabilidade nas Lideranças

Por Alexandro Dall Agnol

O Futuro das Empresas

A palavra sustentabilidade tem impactado de forma global não somente as organizações, mas também a vida das pessoas sob diversos aspectos e áreas, tornando-se necessário fazermos avaliações constantes das nossas decisões e ações e do impacto das mesmas no ambiente que vivemos.
Com base nisso, fica cada vez mais importante o papel das lideranças não somente no âmbito organizacional (empresarial), mas também a nível social e político, na expectativa de que os profissionais que ocupam estes cargos tenham visão e capacidade de promover as mudanças necessárias para alcançar o desenvolvimento sustentável verdadeiro.
Harumi Nomura, (Gerente de Recursos Humanos Sandvik Coromant do Brasil, revista O Mundo da Usinagem ISSN 1518-6091 RG BN 217-147), coloca que a sustentabilidade está relacionada à consciência que as pessoas tem do impacto de suas ações no resto do mundo. Levando o conceito para dentro das organizações, Harumi afirma que na liderança empresarial sustentável o princípio funciona da mesma maneira, pois os profissionais que atuam nestes cargos devem ter a preocupação dos efeitos que as suas ações produzirão, tanto na empresa como na sociedade. Os modelos de comportamento das lideranças tradicionais ou convencionais que predominam devem dar espaço a novos modelos de comportamento. “Liderar Pessoas é um desafio constante e é possível ter sucesso nesta tarefa sendo um líder sustentável”.
Luis Carlos Cabrera (professor de Gestão de Carreiras de Administração de Recursos Humanos, No Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, pela HSM), destaca quatro componentes básicos para alcançar a liderança sustentável:

1) Agir com foco nos resultados economicamente viáveis, sendo justo nas ações promovendo a perenidade do negócio;
2) Promover ações que sejam socialmente corretas, com foco no crescimento das pessoas;
3) Promover ações que sejam culturalmente aceitas e adequadas;
4) Atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada.

Proporcionar crescimento para as pessoas ao seu redor, ter interesse genuíno por elas, ouvir atentamente a cada uma delas, estar disponível para conversar, integridade, gostar de ensinar formando equipes autossuficientes e agir com ousadia completam o perfil de um líder sustentável, segundo Luiz Carlos Cabrera.
Já Peter Senge (especialista em aprendizado organizacional), define o comportamento dos profissionais em estado de medo. Nestes casos, os profissionais costumam concentrar suas ações em um só ponto, eliminando a consciência e visão global, sistemática e periférica da situação. O baixo estado de consciência faz com que toda a atenção e ações sejam focadas somente na ameaça, eliminando a capacidade que o profissional tem de exercer a liderança sustentável.
Atualmente configura-se uma grande vantagem competitiva para as empresas encontrar ou até mesmo desenvolver (através de uma cultura de aprendizado organizacional sistêmico), líderes com este perfil, preparados para assumir cargos estratégicos, de liderança e que já estão vivendo e disseminando a cultura organizacional de forma sustentável.
Harumi Nomura completa ainda afirmando que: “o comprometimento do funcionário com a empresa não se trata de um modismo ou simplesmente de um incentivo para o comprometimento, mas sim de uma ação em prol do futuro da organização”.

Lição dos Gansos

Por Vania Melo Dall Agnol
Autor Desconhecido

Quando se vê gansos voando em formação "V", pode-se ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar desta forma. A seguir algumas descobertas feitas pelos cientistas

FATO: A medida que cada ave bate as suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando enm formação "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladadmente.

VERDADE: Pessoas que compartilham uma direção comum em senso de equipe chegam ao seu destino com mais facilidade e rapidez, porque elas se apóiam na confiança mútua.

FATO: Sempre que uma ave sai de formação, ele repetidamente sente a resistência de tentar voar só e, rapidamente, retorna a formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave logo a sua frente.

VERDADE: Existe força e segurança atuando em grupo, se tivermos a mesma sensibilidade da ave, permanecendo em formação com aqueles que se dirigem para a mesma direção que pretendemos ir e se nos dispusermos a aceitar a sua ajuda, assim como prestar a nossa aos outros.

FATO: Quando a ave líder se cansa, ela reveza indo para a traseira do "V", enquanto outra ave assume a ponta.

VERDADE: Todos nós necessitamos ser reforçados com apoio e encorajamento, humildade e confiança na equipe, dando e recebendo oportunidade.

FATO: Quando uma ave adoece ou se fere, deixando o grupo; duas outras aves saem da formação e a seguem para ajudá-la e protegê-la. Elas a acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três juntando-se à outra formação, até encontrarem a formação original.

VERDADE: Precisamos ser solidários nos momentos de dificuldades. Apoiar o outro na mesma forma como gostaríamos de ser apoiados se estivéssemos passando pela mesma situação.

"TPM" – SIGNIFICADO

Por Alexandro Dall Agnol
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE OU MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

MANUTENÇÃO: Manutenção das condições técnicas e operacionais do equipamento / Manutenção Autônoma.

PRODUTIVA: Promove o aumento de produtividade do equipamento.

TOTAL: Engloba todos os níveis e departamentos, durante todo o ciclo de vida do equipamento, buscando o máximo de rendimento operacional global.

OBJETIVO PRINCIPAL: Melhorar o índice de disponibilidade de máquinas (OEE) sob a perspectiva de índice de qualidade (IQ), índice de eficiência (IE) e índice de disponibilidade (ID).
As paradas devem ser planejadas. Devem-se avaliar as perdas por paradas, perdas de velocidade, perdas por defeitos, etc.

Na Manutenção Autônoma o operador assume a responsabilidade pela máquina, ou seja, o zelo e comprometimento com o bom funcionamento da mesma. Atentando para o princípio de que toda a quebra é originada por pequenas falhas / irregularidades que tendem a se agravar.

A empresa assume o desenvolvimento de novas competências, habilidades e responsabilidades adicionais nos colaboradores, o técnico continua sendo o profissional especializado em diagnosticar possíveis problemas com a máquina.

Possíveis problemas: Corrosão, Rachaduras, Temperatura, Folgas, Desgastes, Vibração, Ruído, Atrito, Deformação, Vazamento, etc.

5S - SIGNIFICADO

Por Alexandro Dall Agnol
Origem  - Descrição Principal  - Atividade

Seiri - Senso de Utilização - Separar o necessário do desnecessário

Seiton - Senso de Organização - Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar

Seiso - Senso de Limpeza - Manter o local de trabalho limpo

Seiketsu - Senso de Higiene e Padronização - Ordem e limpeza nas áreas comuns; evitar improvisações

Shitsuke - Senso de Disciplina - Ter o hábito do descarte, ordem, limpeza e higiene